도요타에서 배우는 시스템 경영방법

도요타에서 배우는 시스템경영방법기업의 규모가 커지면 가장 중요한 것이 시스템경영으로 전환을 하는 것이다. 특히 중소기업은 구성원이 100명이 넘어가거나 매출이 200억을 넘을 즈음이 되면 특히나 1인 사장의 관리 범위를 벗어나고 만다. 열정으로 관리를 한다고 하지만 자칫 성장의 발목을 잡을 위험이나 비효율의 경영으로 빠질 가능성도 증가한다.

　여기서 지속적으로 자동차 분야에서 최고의 이익을 실현하는 기업 도요타자동차에서 배울 수 있는 시스템경영이 있다. 도요타생산시스템이 바로 그것이다.

　대부분이 도요타생산방식으로 이야기 하지만 도요타생산시스템으로 표현하는 것이 맞다. 일명 TPS로도 표현하는데 도요타의 물류, 품질. 원가절감 등 생산관리전반을 움직이는 핵심도구로서 역할을 수행한다. 따라서 한국의 기업들이 도입을 하면서 삼성전자는 SPS로 LG그룹은 LPS로 유한킴벌리는 YPS등과 같이 함축적인의미로 혁신활동의 명명을 했다.

　우선 도요타생산시스템의 구성은 인변붙은 자동화와 저스트인타임을 요악한 JIT라는 2개 기둥과 이를 시스템으로 완성하게 만드는 인재육성이 있다. 도요타생산시스템은 마지막 인재육성에 방점이 붙어있다. 첫 번째 기둥인 인변이 붙은 자동화는 발명왕으로 유명한 도요다사키치가 방적기계를 발명하며 불량이 나면 기계가 자동으로 서게 한 것에서 유래가 되었다. 생산라인에서 문제가 발생하면 라인을 세워서 후공정으로 절대 불량이 흘러가지 않도록 하는 것을 말한다.

　두 번째 기둥인 JIT는 도요다키이치로가 1937년 도요타자동차를 창업한 이후 재고로 인해 극심한 어려움을 겪는 과정에서 발상이 되었는데 "고객이 필요한 물건을 필요한때 필요한 량만큼 만들어서 공급"한다고 하는 사상이다.

　불량이나 재고증가의 두가지 문제를 해결하는 것이 제조기업의 입장에서는 핵심적인 관리의 과제인데 이를 해결한 사람이 바로 오노타이이치라는 인재다. 그는 창업자의 "두가지의 중요한 사상"이 구호에 그칠 테마를 시스템구축으로 완성을 시켰다. 그는 우선 시스템을 구성하는 요소를 3가지로 정의했다. 첫째가 목표나 기준, 룰, 사상이다. 둘째로는 이를 누구나 알 수 있게 하는 도구를 만드는 것이다. 셋째로는 기준이나 룰에 어긋났을 경우 문제에 곤란함을 느끼는 책임 관리자를 명확히 하는 것이었다. 현장의 관리자인 오노타이이치의 입장에서 사상은 창업자의 뜻으로 정해졌고 이를 실현하기 위한 도구와 책임관리자를 만드는 것이 과제였다.

　그는 인재육성을 통해 불량과 라인스톱 문제의 책임을 감당하게 하며 도요타생산시스템을 완성했다. 과잉재고, 불량은 늘 발생하지만 이를 반드시 해결해야 하는 문제라고 정의한다. 그러나 문제 상태로 끝이 난다면 서로가 문제라고 외칠 뿐 개선이 일어나지 않는다. 누군가가 책임을 지거나 곤란해진다면 문제는 빠르게 개선이 된다.

　오노타이이치는 바로 이것에 착안하였다. 책임의 기준을 만들고 이를 책임질 수 있는 사람을 지정하고 감당하도록 인재육성을 하는 것. 즉 도요타의 인재육성이란 지식을 늘리는 교육이 아니라 문제에 곤란함을 느끼는 책임자인 사람을 키우는 것이었다. 기업의 경영에서 규모가 커지면 반드시 목표나 경영 룰과 평가도구 그리고 결과에 대한 평가를 상벌로 엄격히 반영하는 시스템경영이 필요해진다. 시스템 경영의 완성도는 인재육성과 곤란의 크기에 비례한다