프랜차이즈형 한국택배, 문제 많다

첫째는 신규진입이 쉽다. 지금은 통제할 기구도 기능도 없으며 그런 기구를 만들 생각도 없는 시장이 되었다. 신규진입을 규제하기 위해서 무엇이라도 해야 되지 않을까 싶지만 모두 손을 놓고 있음이 안타깝다. 정부가 기구를 만들어 주는 시대가 아니다. 그러므로 대정부나 업계 상호간에 조정을 감당할 기구를 만드는 일이 절실하다. 시장은 조만간 10여 그룹사가 정해진 룰도 없이 경쟁을 벌릴 상태이다. 그러나 더 큰 문제는 앞으로 더 진입할 기업들이 감지되고 있다는 점이다.

둘째, 원가절감 기회를 상실한다. 본사와 대리점이 요금배분하는 체제하에서는 주어진 업무영역 외에 원가절감 요인을 공유하려 하지 않는다. 본사는 유지를 위해서는 더 많은 배분으로 이어져야 된다고 생각하고, 대리점은 반대라 주장한다. 끊임없는 본사와 대리점간의 줄다리기만 있을 뿐 요소요소에 잠재된 원가절감에 동참하지 못한다.

셋째, 지속적인 교육이 어렵다. 일본도 그렇고 글로벌 국제택배사들도 마찬가지다. 상상을 초월하는 프로그램으로 서비스맨들의 자질을 높이는 교육을 한다. 그러나 매출은 높아지지만 교육을 통한 경쟁력에 대한 인식이 너무 낮다. 뿐만 아니라 하부의 2차 대리점 점주들인 택배사원들도 교육의 필요성을 외면한채 피곤한 것만 주장하고 교육에 참가하겠다는 의식이 전무하다. 1차 대리점인 지점이나 영업소가 오히려 걸림돌이 되기도 한다. 각 사가 실시하는 일선 서비스맨들의 집합교육 참가율은 상상을 초월할 정도로 낮음이 현실이다. 이에 반해 직영체제로 운영하므로 지속적인 교육이 가능해 소비자로부터 높은 서비스 평가를 받는 조직이 국내에 있어 관심이 모아지고 있다.

넷째, 전략에 차질이 발생한다. 택배의 서비스는 집하와 배달이다. 전자상거래의 비중이 높은 배달 중심의 택배사업을 해왔던 택배사가 경기하강으로 전자상거래 물량이 줄자 배달 중심에서 집하중심으로 전략을 바꿨다. 그러나 고객접점에서 활동하는 영업소의 반대에 부딪쳐 무산됐던 사례가 있다. 시장에 맞추는 전략이 일선 대리점의 반대로 실행하지 못하는 웃지 못 할 일이 발생하고 있는 것이다.

다섯째, 취급점을 운영할 수가 없다. 취급점 운영은 집하나 배달을 대신해주므로 서비스 질에 기여하고, 직접 찾아가고 맡기는 경우에는 할인혜택을 주므로 고객이 만족하는 제도이다. 뿐만 아니라 서비스 맨들의 운행거리가 단축되므로 원가절감에도 기여한다. 일본에는 50만점의 취급점이 직영 또는 위탁형태로 운영되어 원가절감에 크게 기여한다. 우리나라에서는 전무한 형편이다. 취급점이 프랜차이즈형에서는 불가능한 조직이기 때문이다.

여섯째, 시설이나 장비의 첨단화 기회를 상실한다. 일본은 상하차가 용이하고 이동이 신속한 롤파렛트로 파렛트화를 창업초기부터 적용하고 있다. 바퀴가 달린 다양한 박스형 파렛트도 터미널 뿐만 아니라 터미널과 영업소간에 투입하여 상용된다. 시간절약, 하역인력 수급 용이, 상품파손 방지 등의 이점이 있어 직 간접의 원가절감 요인이 되고 있다. 그러나 대리점체제에서는 터미널 확장의 필요성, 대차 구입과 보수에 따른 투자, 스페이스 로스로 인한 노선차량의 증차를 본사의 몫으로 배분하고 있기 때문에 벌크화를 고수하고 있는 현실이다.