인적자원개발 분야에서 일하다 보니 직원교육에 대해 자문을 구하는 경영자들이 있는데, 가끔 '교육 당시에는 효과가 좋은 것 같은데 약발이 금방 떨어지는 게 문제'라는 표현을 접하게 된다.
'약발'이라는 표현이 적절치 않아 보여서 나는 쓰지 않지만 '나름대로 현실의 한 단면을 설명하는 것'이려니 하고 받아들인다.

그러나 사실은 '한번의 교육으로 사람이, 조직이 변화할 것이라고 기대하는 것이 더 비현실적이지 않은가?'하고 되묻고 싶어진다.
적어도 개인 습관이나 조직 습성의 강고함, 매커니즘의 상호의존, 현실의 복잡성 등을 고려하면 말이다. 그렇기 때문에 CEO나 변화관리자들이 중점을 두어야 하는 것은 한 번의 끝내주는 교육이 아니라 전략적인 관점에서 전체 프로세스를 짜고 그것을 끈질기게 시행하는 것이다.

나는 그 기업이 원하는 것이 무엇인지 먼저 물어본다. 조직문화가 변화하기를 바란다면 원하는 수준으로 바뀌는데 얼마의 기간이 필요하다고 생각하는지 또 교육 외에 무엇이 더 필요한지를 상의한다. 이렇게 큰 그림을 그려보면, 보통 일회적인 교육을 이벤트처럼 하려던 생각에서 패러다임 전환이 일어난다.
중간관리자들에게 코칭교육을 실시한 한 회사가 있었다.

이 회사는 역사는 짧지만, 유능하고 결단력 있는 CEO가 아주 새롭게 회사를 경영하려고 마음을 먹고 있었다. 처음에는 '관리자 역량 강화를 위해 좋은 교육 한번 시켜보자'고 시작했다. 그런데 CEO가 직접 교육현장을 참관하고서는 마음이 달라졌다.

코칭교육은 인식에만 그쳐서는 안되고, 관리자들이 직원을 실제 코칭해야 정말 조직을 변화시킬 수 있겠다는 생각이 들었다. 그래서 이것을 실천하도록 전략을 짜고 독려했다.
주간회의에서는 관리자들이 직원들을 코칭한 실적과 앞으로 누구를 코칭할 것인지를 보고하게 했고 프라이버시를 침해하지 않는 선에서 '코칭일지'를 작성하여 보고하도록 했다. 또 코칭을 한 실적과 그 성과로서 중간관리자들을 평가하기로 했다.

그랬더니 몇 달 후부터 놀라운 일이 벌어지기 시작했다. 이 조직의 고질병이던 이직률이 절반 가까이 줄어들었고, 항상 냉소적인 반응과 험담으로 조직에 부정적인 영향을 미치던 사람들이 회사를 떠나거나 더 이상 큰 영향을 미치지 못하게 되었다. 당연히 성과가 올라갔다.

이 CEO의 훌룡한 점은 변화의 고삐를 늦추지 않고 지치거나 포기하지 않고 중간관리자들에게 일관되게 요청했다는 사실이다. 그 메시지는 중간관리자들에게 수용되었으며 조직 하부에 영향을 미쳤다. 조직을 변화시키려면 전략과 끈질긴 실행과 디테일한 조처들이 뒤따라야 한다.

조직의 비전워크숍이 필요할 수도 있고, 칭찬 게시판을 고안할 수도 있고, 정기적인 코칭과 피드백이 필요할 수도 있다. 그런 프로세스 중에 적절한 교육이 포함되어야 하는 것이다. 전략이 먼저고 교육은 그에 부응해야 한다. 당연한 말 같지만 종종 현실에서 전도되는 것이다.