삼성경제연구소 ‘조직민첩성, 신사업 성공의 핵심역량’

超경쟁환경에서는 기회를 탐색하고 적절한 시기에 신속하게 신사업에 진출할 수 있는 능력이 기업의 생존을 좌우한다. 지금까지 한국기업은 기존 사업의 시장 확대, 품질개선 및 비용절감 등을 통해 운영 효율성의 극대화를 추구해왔으나, 경쟁기업보다 빨리 신사업을 발굴하고 적시에 추진하는 역량은 상대적으로 미흡했다. 한국기업이 신사업에서 성공하기 위해서는 경쟁기업보다 얼마나 민첩하게 기회를 감지하고 필요자원과 운영시스템을 확보하는가에 따라 결정될 것이다. 즉 조직민첩성을 확보하는 것이 관건이다.

조직민첩성은 스피드에 상시경계와 유연성을 포함

조직민첩성이란 조직이 환경변화를 빠르게 감지하고, 적시에 유연하게 대응하는 역량이다. 조직민첩성은 기회를 신속하게 포착하고 발굴하는 것에서부터 실행까지 포괄하며, 의사결정 및 실행의 신속성과 효율성을 강조하므로 스피드보다 넓은 개념이다. 스피드가 결승점을 향해 직선상을 전속력으로 달리는 것이라면, 민첩성은 다양한 경로로 속도를 조절하면서 신속하고 유연하게 목표를 향해 전진하는 것을 의미한다.

조직민첩성은 전략적 민첩성, 포트폴리오 민첩성, 운영 민첩성의 3가지로 구분된다. 먼저 전략적 민첩성(Strategic Agility)이란 신사업 기회를 끊임없이 탐색하고 적시에 포착하는 능력을 의미하는데, 신사업 발굴은 물론 적시에 신속하게 철수하는 역량도 포함된다. 포트폴리오 민첩성(Portfolio Agility)이란 자원을 신속하게 확보·배분하고 시장 변화에 따라 제품과 사업군을 유연하게 조정하는 능력을 의미한다. 마지막으로 운영 민첩성(Operational Agility)은 제도, 조직, IT 시스템 등의 관리시스템을 효율적이고 유연하게 운영해 사업계획을 신속하게 실행하는 능력을 의미한다.

한국기업의 조직민첩성 현황을 파악하고 전략 방향을 설정

한국기업을 대상으로 조직민첩성 수준을 측정한 결과, 대기업은 운영 민첩성(64.9점) 수준이 가장 높고, 신사업 추진을 위해 중요한 전략적 민첩성(61.7점)과 포트폴리오 민첩성(58.6점) 수준은 상대적으로 낮았다. 그런데 민첩성의 중요도에 대한 인식은 전략적 민첩성 > 포트폴리오 민첩성 > 운영 민첩성 順으로 나타났다. 따라서 대기업이 신사업을 성공적으로 추진하기 위해서는 ① 전략적 민첩성을 최우선적으로 강화하고, ② 포트폴리오 민첩성을 높이기 위한 투자와 노력이 필요하다.

중소기업은 전략적 민첩성(60.3점) 수준이 가장 높고, 그 다음은 운영 민첩성(59.4점)과 포트폴리오 민첩성(55.1점)의 順이다. 이는 중소기업의 규모 특성상, 기회감지 능력은 우수하지만 자금, 인재 확보가 어렵고 운영시스템 구축에도 한계가 있기 때문이다. 한편, 민첩성의 중요도에 대한 인식은 대기업과 마찬가지로 전략적 민첩성 > 포트폴리오 민첩성 > 운영 민첩성 順으로 나타났다. 따라서 중소기업이 지금보다 더 성공적으로 신사업을 추진하기 위해서는 ① 포트폴리오 민첩성을 최우선적으로 강화하고, ② 전략적 민첩성의 개선에도 노력해야 하며, ③ 대기업에 비해 낮은 운영 민첩성을 일정 수준 이상으로 향상시켜야 한다.

조직민첩성 제고를 위한 7계명(誡命)

신사업 성공의 핵심역량인 조직민첩성을 강화하기 위해서는 다음과 같은 7가지 과제를 중점적으로 추진해야 한다. ① CEO는 운영 업무보다 혁신기회 탐색에 더 많은 시간을 투자: CEO가 혁신기회를 탐색하는 사주경계 리더십 양성 시스템을 마련하여 경영진이 신사업 분야에서 창의적인 사고를 할 수 있도록 지원한다. ② 최고경영진의 위험분석 역량 제고를 위해 외부네트워크를 활용: 외부전문가들과 최고경영진으로 구성된 위원회를 운영하여 최고경영진의 정보수집 및 위험분석 능력을 제고한다. ③ 신사업 발굴과 추진을 위한 별도 조직 신설: 신사업 발굴 조직을 CEO 직속으로 신설하여 독립성을 확보하고, 여기에 주제별 프로젝트팀을 유연하게 운영한다. ④ 신사업 필요 인재 확보를 위해 소셜 리크루팅 및 인재 M&A를 확대: 소셜네트워크서비스(SNS)를 활용해 채용 인력의 역량을 직접 검증하고 채용 프로세스를 신속하게 진행하며, 핵심기술을 단기간에 확보하기 위해 인재 M&A도 고려한다. ⑤ 조직 간 갈등을 조정하여 신사업 분야에 자원을 충분히 배분: 필요 자원을 조달하고 기존 부문과의 갈등을 조정하기 위해 CEO의 합리적인 자원배분 의사결정이 필요하다. 이를 위해 전사 차원의 이익과 목표를 추구하는 리더를 육성한다. ⑥ 과정 중심의 신사업 성과관리 체계를 수립: 신사업은 단기성과보다는 과정 평가에 초점을 두며, 성과가 구체화될 때까지 평가를 유예한다. ⑦ 신사업의 빠른 실행을 지원하는 운영 프로세스 확립: 의사결정을 신속히 실행하고 내부자원을 효과적으로 활용할 수 있는 관리 프로세스를 확립하여 사업추진 상황에 유연하게 대처한다.[삼성경제연구소 김치풍 수석연구원 외]

*위 자료는 삼성경제연구소가 발표한 보고서의 주요 내용 중 일부 입니다. 언론보도 참고자료로만 사용할 수 있습니다.