불황이 호황보다 더 좋은 이유

“호황은 좋은 것이다 불황은 더 좋은 것이다.” 황당한 이야기 같지만 파나소닉의 창업자 마쓰시타고노쓰케의 말이다. 그런데 이것을 경영에 실제 도입하여 큰 변화를 만드는 기업이 있다. 바로 도요타자동차 이다. 많은 기업들이 불황이 오면 사람을 줄이는 것에 쉽게 유혹을 느낀다. 자연스럽게 구성원들은 언제 해고당할까 걱정이 많아지고 일에 집중도가 떨어진다.

하지만 도요타는 불황이 오면 모두가 단결하는 계기가 된다. 1950년 이래 65년간 유지해온 전통으로 불황에는 해고를 하지 않았기 때문이다. 그러려면 엄청난 내부조정과 변화가 필요하다. 우선 생산부문에서 생산량이 감소하는 만큼 조립의 반장이나 숙련자가 라인에서 차출이 된다. 또한 서비스부문도 일이 감소한 만큼 우수한 실력자들 그리고 품질부문의 실력자들을 차출하여 제품 개발연구소로 이동 배치한다. 자동차의 연구개발 부문은 주로 석박사들이 많은 곳으로 현장을 제대로 이해하면서 일하는 사람이 아주 적은 부문이다. 여기에 2천명이 넘는 그들이 배치가 되는 것이다. 1년간 조립부문에서 파견 나온 사람은 차기 제품을 개발하는 연구자들에게 자동차 조립라인에서의 조립성에 대해 제안을 한다. 조립순서를 바꾸게 하는 것은 기본이고 불량의 문제가 되는 작업상문제를 상세하게 현장의 눈으로 제언한다.

그리고 철저히 구조와 조립순서의 변경을 통해 작업수월성을 확보한다. . 한편 시장의 서비스센터에서 나온 기술자는 연구개발자에게 이제는 자동차의 분해성에 대한 제안을 한다. 고객들이 자주 가져오는 서비스의 문제와 시간이 걸리는 문제의 해결방법을 제안한다. 또한 차량의 사고에 따른 부품 분해의 문제를 이해시키거나 재조립을 용이하게 하고 근본적인 성능까지 변경을 요구한다. 간단하고 싸게 수리를 하는 것이 서비스의 큰 경쟁요소이기 때문이다. 1년이 지나 개발이 완료 되는 시점에는 그들은 각자의 부문으로 원위치를 한다.

이때 대단한 일이 벌어진다. 제조담당이고 서비스 담당이지만 “내가 개발한 모델이라는 것”이다. 자부심이 있고 개발에 1년간 참여를 한 경험으로 구조와 원리에 대해 너무나 잘 이해를 하고 있다. 특히 자신이 제안한 부분이 개선이 되어 있기에 자부심도 높다. 생산성이 높아지는 것은 아주 당연한 이야기다. 서비스 부문도 자신이 1년간 개발에 참여한 모델이 시장에 나오기에 기대도 크지만 서비스의 품질이 아주 높아지는 것은 당연하다. 신규 자동차에 대해 원리와 구조를 깊이 이해하기에 별도의 서비스 교육도 필요가 없다. 그들이 스스로 전파자가 되며 현장을 지휘하며 움직인다. 이것으로 그들은 불황에 해고 없이 사람들의 일을 변화시킨 덕분에 호황이 다가 왔을 때 다음과 같이 경쟁사대비 압도적인 성장과 큰 이익을 얻게 된다.

첫째로 제조의 혁신이 일어난다. 둘째로 서비스의 시간이 대폭 단축이 된다. 셋째로 가장 큰 수확인 연구소의 인력들이 현장이해가 깊어진다. 넷째로 인재를 키운 기업이 호황을 만날 때 폭발적인 성장의 에너지가 함축된다.

한국의 경제 환경은 작년 세월호 사건에 이어 올해는 메르스공포로 경제가 가라앉고 있다. 불황이기에 사람을 줄이는 노력이 많지만 발상을 전환해 경험이 많은 그들을 활용, 기업의 성장과 변화 능력을 올리는 계기로 삼아야 한다. 결국 이제는 인건비가 아닌 사람의 능력을 창의적으로 활용하는 기반을 만드는 노력이 필요하다. 불황기간은 호황을 준비하는 시기가 돼야 한다. 불황은 어려운 겨울 같은 계절이다. 하지만 참으로 좋은 계절로 기억이 되도록 겨울을 만들고자 한다면 바로 봄에 경쟁력 있는 씨를 뿌릴 준비를 하는 기간으로 보내는 것이다. 그 답은 바로 사람 만들기에 있었다.