"M&A 성공하려면 내 회사부터 바꿔라"-박용만 두산인프라코어 부회장

박용만 두산인프라코어 부회장

기업 혼자 노력해서 세계 톱클래스 진입? 이젠 불가능

즉시 戰力되는 기업 M&A하는게 가장 빨라

단, 상대를‘먹는다’는 생각은 곤란…‘윈윈’으로 접근해야

코카콜라·OB맥주…100년간 익숙했던 늙은 시장과 냉정한 결별

미래 밝은 인프라 산업에 눈길 돌렸다

"M&A 성공하려면 내 회사부터 바꿔라"

지난 7월 30일 새벽 대형 M&A 뉴스가 날아들었다. 두산그룹이 49억 달러짜리 미국 기업을 인수한 것이다. 한국 기업 사상 최대 규모의 외국기업 인수라는 점, 그리고 이날 인수한 잉거솔랜드(Ingersoll Rand)의 ‘밥캣(Bobcat)’ 등 3개 사업은 소형건설중장비 부문 미국·유럽 시장 ‘1등 기업’이라는 점 때문에 적잖은 화제를 모았다.

두산그룹은 2001년부터 한국중공업, 고려산업개발, 대우종합기계 등 국내 기업에 이어 영국 미쓰이밥콕, 미국 AES, 중국 연대유화기계 등 외국기업까지 쉬지 않고 사들이고 있다. 마구잡이 인수가 아니라 ‘테마’가 있다는 점도 주목되는 이유다. 우선 인프라 건설과 관련된 사업영역에 집중한다. 또 취약했던 제품 라인업이나 판매 지역의 단점을 기업인수를 통해 해결하는 것. 마지막으로 미쓰이밥콕(발전소용 보일러), AES(水처리) 등 원천기술을 가진 기업을 인수해 부족한 기술력을 단숨에 따라잡는 것이다.

그러나 화려한 인수 행진 뒤엔 아픈 역사도 있다. 두산그룹은 1990년대 후반 그룹 주력인 OB맥주를 팔았고, 코카콜라, 코닥필름, 3M 등 이름만 들으면 알 만한 소비재산업들을 모두 다 팔아 치웠다. 자존심도 모두 버리고 구조조정은 가혹하기만 했다. 그러나 2000년대 대반격을 시작한 이후, 매출은 2000년 4조5000억원에서 올해 18조원(예상)으로 네 배 커졌고, 창립 111년이 지난 ‘늙은 기업’은 가장 빠른 속도로 성장하는 기업으로 변신했다.

이 같은 ‘역전승’의 중심에는 박용만(朴容晩·52) 두산인프라코어 부회장이 있다. 그는 한국중공업부터 밥캣에 이르기까지 두산그룹 인수전(戰)의 현장 지휘관이다. 오너가(家) 3세의 다섯째인 그는 ‘전문경영인 같은 오너경영인’이라는 평을 듣는다.

한국에서 가장 주목받는 ‘M&A 지휘관’인 그는 지난 15일 서울 을지로 두산타워 33층 부회장실에서 Weekly BIZ와 단독 인터뷰를 갖고, M&A 성공의 핵심 요인을 두 가지로 정리했다. 글로벌 일류기업을 제대로 경영할 수 있도록 자기 회사부터 업그레이드하라, 인수 이후의 모습을 정확히 설계하라!

그는 2005년 ‘형제의 난’ 이후 드러난 분식회계 등 도덕적 흠결에 대해선 “실수를 통해 배우고 빠르게 변화하는 모습을 지켜봐달라”고 말했다. 가족 공동경영이 한계에 달하지 않았느냐는 질문에는 “두산은 ‘패밀리 비즈니스’가 아니라 ‘비즈니스 패밀리’”라며 비켜갔다.

―두산그룹은 M&A(인수합병)를 통해 그룹 체질을 바꾸고, 급성장했습니다. 그토록 활발하게 M&A에 나선 까닭은 무엇입니까?

“다시 성장해야 한다는 생각 때문이었습니다. 1990년대 당시 주력이었던 맥주사업을 비롯해, 참혹할 만큼 혹독한 사업 매각을 한 후 남아있는 업종으로는 성장에 한계가 있었습니다. 매년 몇 %씩 성장하는 자체 성장(organic growth)으로는 우리가 지향하는 눈높이를 도저히 맞출 방법이 없었고, 성장을 위한 플랫폼을 더해 나가는 계단식 성장을 해야겠다고 판단했습니다. 한국중공업(현 두산중공업)을 인수하면서 인프라 스트럭처 서포터(infra structure supporter) 중심으로 사업 방향을 잡았고, 대우종합기계(현 두산인프라코어) 등 이와 연관된 사업 부문을 집중 인수한 거죠.”

―실제로 M&A가 기업 성장에 가장 효율적인 방법인가요?

“기업을 인수하면서, 그리고 인수 계약서에 도장을 찍은 후에도 우리는 인수한 후에 회사와 업계는 어떤 모습으로 변할까, 우리가 회사를 어떻게 끌고 가야 할까에 엄청난 시간과 노력을 집중합니다. 대우종합기계 인수 후 우리는 건설기계업종에서 세계 16~17위 정도 되는데 그 정도 위상과 규모, 시장점유율로는 세계 톱(top) 클래스 대열에 들어가려는 노력 자체가 실효가 없겠다는 판단을 했죠. 과거에는 맨땅에서 투자하고 시행착오를 겪어도 경쟁사와 비슷한 단계까지 가는 게 가능했지만 오늘날은 불가능합니다. 세계 5위 이내에 들어가는 업체로 발돋움하려면, 선순환적 규모의 증대, 운영의 탁월성, 제품 품질의 시장 선도, 그리고 이 세 가지를 가능케 하는 사람과 경영의 글로벌 인프라가 필요합니다.

이것을 확보하는 게 전략이라면 기업인수를 통한 방법이 가장 효율적입니다. 방만한 경영으로 심각한 구조조정을 해야 하는 회사도 브랜드 파워만 있다면 인수해 정상화시킬 자신이 있었지만 그건 중간에 낭비되는 비용(cost)이 크다고 봤습니다. 그래서 즉시 전력(戰力)이 되는 기업, 지금 우리 회사와 상호보완이 돼 경쟁력을 배가할 수 있는 업체 리스트를 죽 뽑아 놓고 연구를 했고, 지금도 하고 있습니다.”

―그렇더라도 미국 일류 회사를 49억 달러라는 거금을 들여 인수하겠다는 결단은 쉽게 내리기 어려웠을 텐데요.

“밥캣을 처음 검토한 것은 몇 년 전입니다. 밥캣은 우리가 중대형 건설중장비 쪽인데 반해 그 쪽은 소형 건설중장비, 우리는 중국시장에 강한데 반해 그 쪽은 북미·유럽에 강했죠. 미국 시장에서 두산 브랜드는 약하지만 밥캣은 ‘벤츠’ 같은 영향력을 가진 회사였습니다. 게다가 영업이익률도 두 자리였죠. 그러나 팔지 않는데 어떻게 삽니까. 우리가 먼저 팔라고 하면 가격이 터무니 없이 비싸질 테니 그냥 접었죠. 그런데 지난 5월 갑자기 시장에 나왔고, 서랍에서 파일을 꺼내 놓는 것으로 다른 경쟁업체보다 훨씬 빨리 준비를 끝낼 수 있었습니다. 밥캣 인수로 우리는 건설기계 부문 17위에서 7위로 뛰어올랐고, 목표인 세계 5대 메이커까지 가는 것은 훨씬 쉬워졌습니다.”

―미국 건설경기도 안 좋고, 서브 프라임 모기지(비우량주택담보대출) 사태로 인한 금융불안 우려도 있습니다. 또 잉거솔랜드가 왜 밥캣을 팔았을까 하는 의문도 남습니다.

“미국 건설경기가 위축되고 있는 건 사실이지만 밥캣은 건설쪽 비중이 그리 크지 않습니다. 실사해보니 생각한 것보다 경영상태도 훨씬 좋았습니다. 우리가 갖고 있는 아시아 시장 노하우가 큰 도움이 될 것이고, 원자재 구매 측면에서도 훨씬 효율적인 소스(source)를 알고 있어서 시너지 효과가 클 것으로 봅니다. 잉거솔랜드는 주 사업이 홈시큐리티(home security), 클라이밋 컨트롤 등입니다. 주가 수준도 건설장비 부문보다 더 높죠. 그래서 포트폴리오 정비 차원에서 팔지 않았을까 추측합니다.”

―인수 가격이 비싸다는 논란도 있습니다.

“인수대금이 4조5000억 원이지만 부채가 하나도 없는 상태로 인수한 겁니다. 우리가 인수한 후 2조9000억 원을 차입했으니 실은 1조6000억원에 인수한 셈이죠. 이 회사 작년 매출이 2조7000억원에 영업이익은 4000억원입니다. 금리를 연 6%로 따져도 7조원이 넘는 부채를 짊어지고 나갈 수 있는 회사죠. 우리는 기업 인수가격을 산정할 때 상황적 이점 같은 걸 이용해 적정가격보다 싸게 사려 하는 것에 관심이 없습니다. 우리가 생각하는 페어 밸류(fair value)를 딱 제시해 깔끔하게 사버리자는 게 방침이죠.”

―2005년 대우종합기계를 인수할 때 인수금액이 1조 6880억 원이었습니다. 2등으로 떨어진 기업과는 거의 4000억 원, 3등보다는 무려 2배가 넘는 금액이었습니다. 그것도 적정가격이었나요?

“우리가 무리한 게 아니라 다른 곳이 너무 적게 쓴 것이죠. 투자은행들과 약정을 할 때 어느 시점에 어떻게 투자 금액을 회수한다는 계약을 다 합니다. 투자은행들이 터무니없이 무리한 가격을 쓴다면 인정할 수 있겠습니까?”

―그렇다면 작년 대우건설 인수전에서는 적정가 산정에 실패한 건가요?

“대우건설 때는 가점조항에서 사실상 1조원을 깎인 셈이에요. 그게 아니었다면 우리가 이긴 겁니다.”

―외국 기업을 인수한다는 것이 꼭 긍정적인 면만 있는 것은 아니지 않습니까? 미국 기업을 사서 경영해본 경험도 전혀 없지 않습니까?

“물론 리스크는 있지만 인프라 관련 시장은 도시화가 진전됨에 따라 급속히 성장할 것이고, 따라서 반드시 글로벌화를 이뤄야 합니다. 그러니 밥캣 같은 회사를 경영할 수 있어야 하고, 그건 리스크이자 당위인 것입니다. 두산이 운영하는 밥캣은 미국 시장에서 외면당할 것이라고 걱정하는 분도 있지만 제품력에만 영향이 없다면 그럴 리가 없습니다. 밥캣 경영진을 처음 만났을 때 ‘우리가 대단히 공격적으로 인수할 것이다. 같이 일하고 싶다’고 하자, 저쪽의 첫 질문은 ‘브랜드는 어떻게 할 거냐’였습니다. 그래서 ‘큰돈을 들여 브랜드 가치를 사는 것인데 왜 바꾸겠느냐, 브랜드의 운명은 당신들이 매일 접촉하는 소비자들이 결정하는 거지, 내가 결정하는 게 아니다’라고 말했습니다.”

―밥캣 경영은 어떻게 하실 생각입니까?

“우리가 파견하는 사람은 최소화하고 기존 임직원 중심으로, 기존 방식대로 경영하는 것이 조직적·문화적 융합에 대단히 유용하다는 것을 지난 M&A에서 경험했습니다. 기업문화 차이를 말하지만 성공한 기업들의 문화는 크게 다르지 않습니다. 인사제도, 성과중심적 보상 문화, 합리적 의사결정 과정, 투명한 경영 메커니즘 등은 다 비슷합니다. 우리의 인사 시스템도 GE 등을 벤치마킹하면서 배웠고, 그래서 우리 시스템을 가져가서 보니 밥캣과 거의 같았습니다.”

―한국 기업이 외국 유력 기업을 인수해 성공시킨 사례가 별로 없습니다. 지금까지 실패한 이유는 뭐라고 보십니까?

“핵심은 인사입니다. 우리는 아시아기업의 글로벌 기업 인수 성공·실패 사례를 많이 연구했습니다. 일본의 실패사례를 살펴보니 공교롭게도 실패하는 과정과 이유 다 비슷했습니다. 가장 큰 문제가 조직의 섀도잉(shawdowing)입니다. 미국 글로벌 기업을 인수한 후엔 재무 책임자에 미국인을 앉히면 부책임자는 일본인, 생산 책임자를 일본인이 맡으면 부책임자는 미국인, 이런 식으로 합니다. 그러면 결국 의사소통 잘 되는 일본 사람끼리 회사를 끌고 가게 됩니다.

결국 조직의 의사결정은 투명하지 않게 되고, 일본인의 입만 바라보게 되죠. 혹은 미국인 사장을 기용하더라도 일본인 임원을 여러 명 파견합니다. 회의 때도 첫 마디는 영어지만 결국 일본말만 쓰죠. 그러면 미국인 사장은 꼭두각시가 됩니다. 또 다른 경우는 일본인 사장을 본사에서 계속 파견하는데, 현지인 부사장은 인수인계만 해주다가 끝나죠. 사장이 되고 싶어하는 우수 인재는 입사하지 않게 되고…. 사장, 부사장을 모두 현지인으로 해도 만약 재무담당을 일본에서 파견하면, 본사의 기술, 생산, 영업, 마케팅 모든 분야 임원이 이 재정담당자를 통해 의사소통하게 됩니다.

결국 현지에 나가 있는 일본인 한 명이 본사의 모든 요구사항을 처리하니 거의 혼자 경영하는 꼴이 되는 거죠. 해서는 안 되는 것(What not to do)을 분명히 알아야 합니다.”

―그렇게 터득한 M&A 노하우는 또 어떤 것이 있습니까?

“글로벌 일류 기업을 인수해서 경영하려면 준비를 해야 합니다. 지난 5년간 우리는 우리 회사를 글로벌 기준에 맞게 업그레이드 하기 위해 엄청난 투자를 했습니다. GE 인사 담당자를 데리고 와 직접 회의에 참석시키고, 실제 운용할 때까지 조언을 받았습니다. 당장 직접적인 M&A 전술만 배우려는 사람에게 이런 걸 다 설명하자면 숨이 차죠. 이렇게 해도 실제 기업을 인수해보면 공부할 게 산더미 같습니다.”

―M&A는 그룹 차원에서 직접 지휘합니까?

“내가 실무를 한 게 28건 정도 됩니다. 그러나 전체적으로 박용성(朴容晟) 회장께서 지휘하신 겁니다. M&A 거래 과정은 아주 전문화된 것이어서 그룹에 있는 팀이 관여하는 경우가 많습니다. 그러나 계열사 중 두산중공업은 상당한 역량을 갖추고 있습니다. 미쓰이밥콕(현 두산밥콕)은 두산중공업이 주도해 M&A을 성사시켰습니다. 팀원들은 여기에 와서 배우지 어디서 스카우트하는 게 아닙니다. 투자은행 사람들도 우리만큼 M&A 경험이 많지는 않을 겁니다.”

―작년 대우건설 인수에 실패한 것이 많이 아쉽지 않았습니까?

“신문 기사를 보면 ‘인수에 뛰어들었으나 실패했다, 아직도 배고프다, 왕성한 식욕’ 뭐 그런 단어들을 쓰는데 우리 M&A가 성공하는 것은 우리 내부에서 그런 단어를 전혀 안 쓰기 때문입니다. M&A는 그런 게 아니에요. 추진하다 안 돼도 애석해하고 그런 거 없습니다. 덜 써서 안 됐다면 많이 쓴 사람 것이죠. 많이 쓴 사람이 당연히 가져 가는 거고, 먹고 먹히고 사냥하고, 점령하는 게 아니라 진짜 윈-윈(win-win)하는 시너지로 생각해야 M&A가 성공하는 겁니다.”

―1990년대에 그렇게 과감하게 계열사들을 팔아 치운 이유는 무엇이었습니까?

“당시 그룹이 어려울 때 박용곤(朴容昆) 명예회장께서 ‘다 팔아도 좋다, 하나만 살아 있으면 그걸 바탕으로 다시 일어서면 된다’고 말씀하셨어요. 그래서 과감하게 코카콜라, OB맥주, 씨그램, 코닥, 네슬레, 3M 등 다 팔았죠. 참 처절하게, 감상에 얽매이지 않고 정말 냉정하게 했습니다.

그룹의 고향 같은 OB맥주 영등포 공장을 팔아버리고, 회장실 방 빼고…. 구조조정의 첫 단추를 과감히 끼울 수 있었던 것은 박용성 회장이 굉장히 실용적인 분이었기 때문에 가능했습니다. 감상, 개인의 이익, 체면, 그런 거 전혀 없었어요. 첫 단추 잘 끼우니 과감하게 현금을 확보할 수 있었고, 위기에서 탈출하니까 외환위기가 터졌을 때 안전했죠.

구조조정을 하고 나서 100살이 넘은 기업으로서 반성을 많이 했습니다. 신중성, 일관성은 있지만 기민하게 움직이지 못하는 단점도 크고, 그게 내수시장의 한계와 연결돼 성장이 둔화된 사업을 나이 먹은 체질로 운영하는 게 한계라고 생각했어요. 산업재는 실적이 일관되고, 소비재는 들쭉날쭉해, 장기적 관점에서 지속적 경쟁력을 높여가려면 시장이 큰 쪽을 택해야 한다고 판단하던 차에 한국중공업이 시장에 나온 겁니다.”

―한국기업들이 글로벌 M&A 시장에 나서려면 어느 쪽을 더 보강해야 합니까?

“M&A에서 제일 쉬운 게 인수 계약하고 돈 조달해서 사는 겁니다. 그건 전 과정의 10%도 안 됩니다. 자금 준비하고 유능한 투자은행 사람 데리고 협상만 하면 됩니다. 그보다는 인수대상 기업 밸류에 침해가 안 되고 도움이 될 수 있는 자신의 체질을 먼저 갖춰야 하는 겁니다. 그리고 인수 후에 어떻게 할 건지 아이디어가 명확해야죠. ”

―두산그룹은 2005년 내분 사태를 통해 분식회계, 비자금 같은 도덕적인 타격을 많이 입었습니다.

“과거 우리 그룹에서 일어났던 일들에 대해 자랑스럽게 생각하지는 않습니다. 그러나 두산을 바라보는 사람들에게 호소하고 싶은 것은 ‘실수를 통해서 배운다’는 것입니다. 이렇게 짧은 기간에 투명하게 글로벌화된 기업은 드뭅니다. 나는 외국인들에게 두산을 ‘한국에서 가장 오래됐지만 움직임은 빠른 회사’라고 설명합니다.”

―두산그룹의 가족공동경영이 언젠가는 한계에 부딪칠 것이라는 얘기가 늘 있습니다. 장기적으로 그룹 분할계획은 없습니까?

“그런 건 그룹 구조를 잘못 이해하고 하는 얘깁니다. 아무리 작은 계열사도 나누자고 할 수 없습니다. 돌아가신 선대 창업주로부터 죽 물려받은 것이 ‘비즈니스 패밀리’입니다. ‘패밀리 비즈니스’가 아닙니다. 우리는 이 체제로 2015년 100조 매출, 10조 이익을 꼭 이룰 겁니다.”