그는 매일 직원들과 사랑에 빠졌다 -사우스웨스트항공 허브 켈러허 회장

우리 목록에 들기 위해 리더들이 반드시 실천해야 할 덕목은 직원들과 사랑에 빠지는 것이다.’ 미국 경제전문지 <포천> 편집장이 밝힌 ‘가장 존경받는 CEO’를 선정하는 기준이다.

‘자기 자신을 이끌려면 당신의 머리를 사용하고 다른 사람들을 이끌려면 당신의 가슴을 사용하라’는 격언 또한 풍부한 감성을 갖춘 서번트 리더의 중요성을 강조하고 있다. 직원들과 사랑에 빠진 존경받는 경영자, 봉사와 섬김의 서번트 리더십을 대표하는 CEO로는 단연 사우스웨스트항공 허브 켈러허 전 회장을 들 수 있다.

사우스웨스트항공은 1973년 창업 이래 30년이 넘는 세월 동안 매년 이익을 올린 유일한 미국 항공사이다. 이는 치열한 경쟁으로 부침이 심한 항공산업에서 매우 이례적인 일이다. 사우스웨스트는 타 항공사 평균 수준에 약간 못 미치는 급여수준에도 불구하고 1999년부터 일하기 좋은 기업(GWP:Great Work Place)에 연속해 선정되고 있다. 46분기 연속 흑자, 30년 평균 주가수익률 1위, 세계에서 가장 존경받는 기업 2위, 미국 항공사 중 유일한 노사 무분규 기업, 9·11테러 이후 다른 대형 항공사들이 줄줄이 도산 위기에 처했을 때도 단 한 명의 인원 감축을 하지 않은 회사 등은 모두 사우스웨스트항공을 수식하는 말이다. 사우스웨스트항공의 성공은 공동 창업자이자 1978년부터 2001년까지 최고경영자를 맡은 허브 켈러허 전 회장의 탁월한 리더십에 힘입은 바 크다.

새는 좌우 양 날개로 날아간다. 리더십도 마찬가지다. 미래에 대한 통찰력을 바탕으로 한 냉철한 전략과 더불어 따뜻한 마음으로 직원을 움직이는 감성이 바로 리더의 양 날개이다. 허브 켈러허는 허브 앤 스포크(Hub & Spoke) 개념으로 대표되는 항공산업의 오랜 게임의 룰을 철저히 파괴하고 새로운 게임의 룰을 적용했다. 그는 수십 년 동안 대륙간 장거리 운항, 대형화, 시장점유율 중시 등 일반 항공사의 전통적 전략에는 전혀 관심을 두지 않고, 대신 국내 단거리 노선, 논스톱 운항, 낮은 요금, 높은 수익성에 초점을 맞췄다. 기종도 구매시 유리한 가격협상, 낮은 재고 유지비용, 정비 품질을 고려해 보잉 737 하나로 통일시켰다.

불필요한 서비스는 제거하고 단거리 고객이 요구하는 높은 안전성, 정시 발착, 낮은 요금에 주목했다. 허브 켈러허는 지상의 자동차와 경쟁한다는 생각으로 초저가 서비스 전략에 맞춰 회사의 모든 시스템과 서비스를 정렬시켰다. 그 결과 운항 초기 댈러스 - 샌안토니오 간 기존 항공사 요금이 69달러인 데 반해, 사우스웨스트는 겨우 15달러에 서비스를 함으로써 많은 고객을 끌어왔다. 승객들은 식음료 서비스도, 지정석도, 화물 자동연계 서비스도 없지만 사우 스웨스트를 즐겨 찾는다. 단순히 고객이 찾아오는 데 그치는 게 아니다. 사우스웨스트는 한 달 평균 3천5백여 통에 이르는 감사편지를 고객들로부터 받는다고 시사주간지 <타임>은 전한다.

허브 켈러허는 파리 취항, 보잉 747기 등 겉멋에 휘둘리지 않고, 수익성 제고라는 전략적 원칙을 매우 보수적으로 고수했다. 또한 경쟁사인 아메리카웨스트보다 10억 달러 매출을 달성하는 데 3배의 시간이 소요된 것에 개의치 않았다. 그는 오늘날 인구에 회자되는 블루오션전략을 이미 30년 전에 적용한 탁월한 전략가였다.

허브 켈러허 회장은 정비공, 사무실 직원 누구나 자사의 비전, 가치, 철학을 허브 켈러허 자신보다 유창하게 설명할 수 있다고 공언한다. 전체 임직원이 비전과 가치를 철저히 이해하고실천했다는 데서 전략가로서 그의 탁월성을 찾을 수 있다.

어느 회사를 막론하고 성공의 정점에 있을 때 자만심에 빠지기 쉽다. 그는 늘 성공에 따른 자만심을 경계했다. “우리 직원들은 내가 11번의 불경기를 예언했는데 실제로 불경기는 세 번뿐이었다고 농담한다”고 전한다.

미국에서 가장 웃기는 경영자

허브 켈러허 회장은 ‘미국에서 가장 웃기는 경영자’로 불릴 정도로 유머 경영, 혹은 펀(Fun)경영을 중시했다. 그는 ‘유머는 조직의 화합을 위한 촉매제’라며 ‘일은 즐거워야 한다’고 주장했다. 회사 로고를 둘러싼 경쟁사와의 분쟁해결 과정은 그의 유머 경영을 단적으로 보여주는 대목이다. 협상 당시 허브 켈러허 회장은 경쟁사 최고경영자에게 느닷없이 팔씨름으로 승부를 겨루자는 엉뚱한 제의를 해, 상대방의 폭소를 자아냈다. 그는 팔씨름에서는 졌으나 상대방으로부터 로고 공동사용권을 얻어내는 데 성공했다. 점잖은 오찬장에 엘비스 프레슬리 복장으로 나타나기, 청바지 입고 이사회 참석하기, 토끼 분장을 하고 출근길 직원 놀래기 등 허브 켈러허의 펀 경영 사례는 셀 수 없을 정도로 많다. 경영자의 근엄한 권위는 어느 구석에서도 찾아볼 수 없었다.

허브 켈러허가 펀 경영으로 얻으려 한 것은 사람들의 마음이었다. 그는 내면에서부터 기쁘고 즐거운 마음으로 일할 수 있는 기업만이 초일류기업으로 성장할 수 있다고 확신했다. 항공산업 같은 장치산업도 결국 기계장치가 경쟁력이 아니라 사람, 문화, 전략 등이 경쟁력임을 제대로 인식하고 이를 몸소 실천하고자 노력했다. 그는 유머와 인간존중을 통해 경계를 허물고, 수직적 사고에서 벗어나도록 함으로써 조직의 창조성을 극대화시켰다.

1996년 창립 25주년 기념식에서 허브 켈러허 회장은 사업전략을 구상할 때 고객, 직원, 주주들 가운데 단연코 직원을 최우선으로 생각한다고 말했다. 그는 직원들에게 주인의식을 심어주기 위해 모든 직원들이 회사의 주식을 소유할 수 있도록 했으며, 모든 경영정보를 투명하게 공개했다. 또한 현장에 가능한 한 많은 권한을 위임했으며, 직원들의 의견을 청취하고자 백방으로 노력했다.

직원 행복을 우선 챙기는 CEO, 허브 켈러허는 “기업들이 거의 종교적 믿음처럼 신봉하고 있는 ‘고객은 항상 옳다’라는 말은 완전히 틀렸다고 말하면서, ‘기내에서 폭음을 하고, 이유 없이 직원을 괴롭히는 불량(?) 고객’은 과감하게 해고하라”고 주장했다.

<포천>이 인터뷰한 사우스웨스트항공의 한 수리공은 이렇게 말했다. “기내 청소원 휴게실에 일요일 새벽 3시에 도넛을 들고 나타나고, 작업복을 입고 비행기 청소에 나서는 최고경영자가 허브 켈러허 말고 또 있을까요?” 리더십은 그가 리드하는 사람들에게 충실하고 헌신적으로 봉사하는 것이다. 그들과 인생의 즐거움은 물론 괴로움도 함께 하는 것이다. 허브 켈러허는 수천 명 직원의 이름을 기억하는 것으로도 유명하다. “나를 딱 한 번 만났는데도 일 년 후 다시 만났을 때 그가 내 이름을 기억했습니다”라고 많은 직원들이 말한다.

보스 아닌 직원을 사랑하는 친구 리더가 구성원에게 헌신적으로 봉사할 때 리더의 비전은 사람들의 소원이 된다. 그 영향력은 놀라우리만치 크다. 직원들은 자신이 리더로부터 인간적 대우와 사랑을 받게 될 때 외부 고객들에게 똑같은 사랑을 베풀게 된다. 그렇게 사랑받은 직원들은 노사분규 한 번 일으키지 않고, 고객에 대한 밀착 서비스, 주인의식, 일에 대한 놀라운 몰입을 통해 결과적으로 높은 수익으로 보답한다.

1994년 어느 날 <USA 투데이>지에 다음과 같은 전면광고가 실렸다.

‘우리는 허브 씨에게 우리의 이름을 모두 기억해주시고, 맥도날드 하우스를 지원해주시고, 추수감사절에 선물을 주시고, 모든 사람에게 키스를 해주시고, 들어주시고, 이윤이 남는 항공회사로 키워주시고, 휴일 파티에 노래를 불러주시고, 보스가 아니라 친구가 되어주신 것에 대해 경영자의 날을 맞아 진심으로 감사 드립니다.’

이 광고는 허브 켈러허의 리더십에 감복한 1만6천여 명의 직원들이 스스로 비용을 각출해 실은 것이다. 허브 켈러허에 대한 사랑의 표시였다. 이러한 애정 표현은 리더가 직원들과 친밀해지려는 진지한 노력을 할 때만 생길 수 있는 일이다. 주변에 있는 사람들을 통제하기보다는 그들에게 봉사함으로써 더 큰 조직의 안정과 성장을 이뤄내는 사람, 이런 사람이 훌륭한 리더이다.

허브 켈러허가 펀 경영으로 얻으려 한 것은 사람들의 마음이었다. 그는 내면에서부터 기쁘고즐거운 마음으로 일할 수 있는 기업만이 초일류기업으로 성장할 수 있다고 확신했다. 결국 기계장치가 경쟁력이 아니라 사람, 문화, 전략 등이 경쟁력임을 제대로 인식한 것이다.