도요타 Way

도요타가 무엇을 가르쳐 주기에, 무엇을 잘 하기에 온 세계가 경이의 눈으로

도요타 따라잡기에 나섰을까?

도요타의 본 고장인 일본 열도가 왜 도요타 학습열기로 달아 올랐을까?

왜 우리 한국에서는 너도나도 도요타의 경영철학과 경영방식에 관심을 두고 배우기에 힘을 쓰는 것일까?

결론부터 말하자면 도요타는 기업에 필요한 덕목을 골고루 갖추고 있는 회사이기 때문이다.

도요타는 차만 잘 만드는 게 아니다. 돈만 잘 버는 회사도 아니다. 지역사회의 발전에 기여하고 조직 곳곳에 스스로 진화할 수 있는 유전자와 DNA를 지닌 기업이다. 필연적으로 배울게 많은 회사인 것이다.

도요타가 주목받는 이유는 지난해 경영성적표에도 확실하게 드러난다. 3월말 결산법인인 도요타자동차는 지난 회기(2002년4월~2003년4월)중 무려 3천억엔(약 27억달러,우리 돈으로 약 3조원 )의 비용을 절감(cost down)했다. 경상이익(1조4천억엔)의 20% 가량은 비용절감을 통해서 벌었다는 얘기다. 게다가 도요타는 올 회계연도에도 지난해 못지 않은 비용절감을 목표로 하고 있다.

과연 이와 같은 원가절감이 가능할까.

협력업체를 쥐어짜는 것은 아닐까. 협력업체에 원가절감만큼 부담을 주는 것은 아닐까?

결론부터 이야기 하면 "도요타 방식은 합리적 가이센(改善)에서 시작된다.

무엇이 되던 바꾸고 개선할 여지가 있다는 전제 아래 반으로 줄이라고 한다.

일을 반으로 하라는 얘기가 아니다.

원가도 반, 재고도 반, 불량률도 반으로 줄이도록 끊임없이 개선활동을 하는 것이다."

도요타는 특히 행동을 강조한다. 무조건 가능하다고 생각하고 일단 개선을 추진하라는 것이다. 오쿠다 히로시 도요타 회장은 변화를 위한 행동을 무척 강조한다. 변화하지 않고 가만히 있는 것이야말로 죄악이라고 여긴다.

도요타 웨이(way)의 또 다른 특징은 해야 할 일을 제대로 알고 실행에 옮기도록 하는 데 있다. 상황파악이 정확해야만 올바른 해법을 찾아 시행착오를 줄일 수 있기 때문이다.

1940년대에 도요타 생산방식을 처음 도입한 오노 다이이치 씨는 "왜(why)를 다섯 번 되풀이하고 방법(how)을 찾을 것"을 주문했다.

백지에서 현장을 관찰하고 끊임없이 의문을 제기함으로써 근본적인 문제를 찾아야 한다는 것이다. 이런 습성이 몸에 밴 결과인지 도요타의 전 종업원은 문제해결의 중독에 빠져 있다는 소리를 듣는다.

종업원에 대한 평가에서도 도요타는 결과보다는 프로세스에 대한 평가를 중시하고 있다. 문제의 핵심을 파악하기 위해선 해당 분야의 전문 지식이 있어야 하기 때문에 도요타 사람들 모두가 학습조직화 되어 있다.

이 과정에서 자연스럽게 변화를 즐기는 환경이 만들어진다. 관리직이든 생산직이든 예외가 있을 수 없다. 개선 활동을 몸으로 익히면 사람의 인식도 바뀐다.

이것이 바로 세계최강 도요타 Way인 것이다.