“리더는 항상 최악의 경우를 생각한다.” -인텔 앤드류 그로브 회장

성공은 만족을 낳고 자기만족은 실패를 낳는다. 오직 편집광만이 살아남는다 (Sucess breeds complacency. Complacency breeds failure. Only the Paranoid survive).’ 이것은 인텔 전 회장 앤드류 그로브(Andrew S. Grove)의 경영철학이다.

앤드류 그로브는 어린 시절 홀로코스트를 겪은 헝가리 태생 유대인이다. 1956년 스무 살의 나이에 소련군 압제를 피해 단돈 20달러를 손에 쥐고 단신으로 미국 망명을 선택, 피눈물 나는 노력 끝에 성공한 입지전적인 인물이다. 그는 온갖 고생 끝에 형설지공(螢雪之功)으로 뉴욕시립학을 거쳐 캘리포니아대학에서 1963년 화학공학 박사학위를취득했다.

당시 <뉴욕타임스>는 “3년 전 미국에 올 때만 해도 영어로 ‘수평’과 ‘수직’을 구별하지 못하던 헝가리 난민 청년이 낮에는 일하고 밤에는 영어사전을 옆에 놓고 피나는 노력을 한 결과 이해하기도 어려운 전문용어로 가득 찬 엔지니어링 학과에서 수석을 했다”고 썼다.

그 후 페어차일드사를 거쳐 1968년 창립 때부터 인텔에 참여한 앤드류 그로브는 제2차 석유파동으로 경영위기가 닥친 1979년 대표이사를 맡은 이래 인텔을 세계 최고의 반도체 회사로 만들었고, 1998년 크레그 바렛에게 경영권을 인계했다. 이후 이사회 의장으로 활동하던 앤드류 그로브는 현업에서 물러난 지금도 ‘존경받는 기업인’에서 수위를 달리고 있다.

앤드류 그로브는 세계 반도체 산업 발전에 힘쓴 사람들에게 주는 상의 이름에 자신의 이름을 올리는 영광을 안게 됐고, 하버드대학 경영사학자 리처드 테들로는 앤드류 그로브가 “미국에서 가장 훌륭한 경영학도 이자 경영학 교수”라고 극찬한 바 있다.

한 사람의 리더가 조직의 운명을 바꾼다.

앤드류 그로브는 과감한 결단과 독특한 경영수완으로 인텔을 세계 최고의 반도체 회사로 장기간 발전할 수 있는 반석 위에 올려놓았다.

1980년대 중반, 도시바 등 일본 경쟁사들의 거센 도전으로 인텔은 이익이 전년 2억 달러에서 2백만 달러로 곤두박질치는 위기를 맞았다. 콧대 높은 임직원들은 일본 기업에 뒤졌다는 상황을 받아들이려 하지 않았다.

당시 모든 사람의 마음속에 인텔은 메모리(D램)와 동일했다. D램은 사실상 인텔이 개발해서 압도적 시장지위를 가진 1등 기업이 되었다. D램을 버린다는 것을 동료들과 토론하는 것도 금기시될 정도였다. 그러나 앤드류 그로브는 회사 비즈니스의 대부분을 차지하던 단순 저장장치에서 손을 떼고 ‘인텔, 마이크로 컴퓨터 회사’라는 비전을 내걸고, 컴퓨터의 두뇌라 불리는 마이크로 프로세서에 올인했다.

앤드류는 회사와는 전혀 무관한 제3자가 새로운 경영자적 관점에서 모든 기득권을 버리고 죽음의 계곡을 건너는 심정으로 핵심 사업의 자원을 빼내 미래가 명확히 보이지 않는 곳에 투입했다.

사업 방향을 바꾸는 것은 운명을 거는 일이다. 기존 8개의 D램 공장 중 한 곳을 제외한 나머지는 전부 마이크로 프로세서 생산에 투입했다. 초기에는 엄청난 적자가 났고 직장동료 7천2백 명을 떠나보내고 생산공장을 두 곳이나 폐쇄하는 아픔이 뒤따랐으나, 인텔은 1992년 마이크로프로세스 분야의 최강자로 뛰어오르며 제2의 전성기를 맞이했다.

앤드류의 혜안은 그후에도 계속 빛을 발한다. 그는 브랜드가 기업의 최고 자산이 될 것으로 판단해 과감한 투자를 감행했다. 앤드류는 1991년 봄, 당시로서는 엄청난 금액인 1억 달러를 투입해 ‘인텔 인사이드’ 개발에 착수한다. “첨단산업에서, 그것도 부품 브랜드에 엄청난 돈을 쏟아붓는 것은 바보나 하는 짓”이라며 “차라리 연구개발에 투자하라”는 권유와 설득과 반발이 강하게 제기됐지만 앤드류는 흔들리지 않았다.

결과는 대성공이었다. 브랜드 덕분에 인텔은 컴퓨터 제조회사 사이에 강력한 파트너십을 구축하는 데 성공했고 마이크로칩 시장의 80%를 장악했다. 인텔 인사이드 로고를 부착한 컴퓨터는 가격이 10%나 높게 책정되게 만들었다. 인텔은 나이키나 코카콜라 등과 어깨를 나란히 해 소비자에게 가장 인지도가 높은 회사가 됐다.

앤드류의 결단력을 보여주는 또 다른 사례가 있다. 1994년 마이크로 프로세스를 중심으로 한 사업이 대성공을 거둬 연간 성장률이 30%에 다다르던 시기였다. 인텔이 이미지 제고를 위해 대대적인 광고를 집행하던 시기이기도 하다. 어느 수학교수가 펜티엄 칩의 계산 기능에 문제가 있다면서 인터넷 포럼에 펜티엄의 버그라는 한 줄의 글을 올린 사건이 발생했다. 초기에는 90억 번에 한 번씩 발생하는 오류, 즉 한 명의 사용자가 2만7천 년에 한 번 정도 겪는 오류로 쉽게 넘겼다. 그러나 소비자들의 비난과 언론의 비판이 거세지자 앤드류 그로브는 무조건 보상이라는 결단을 내렸다.

근본적인 변화의 필요성을 느낀 순간 고객의 신뢰를 회복하는 비용으로 5억 달러를 과감하게 지불한 것이다. 앤드류 그로브는 실수를 인정할 줄 아는 경영자였다. 그는 “경영을 하는 모든 사람은 실수를 인정하면 어렵게 얻어낸 존경심을 잃지 않을까 염려한다. 하지만 실제로 실수를 인정하는 것은 강함과 성숙함, 공명정대함의 표시이다”라며 실수에 솔직한 경영자의 모습을 강조한다. 항상 경계하는 자만이 경쟁서 이긴다

앤드류는 “기업에는 크고 작은 바람이 존재하고 있다. 그냥 스쳐 지나가는 바람도 많지만 어떤 것은 태풍으로 돌변하며 기존의 비즈니스 구도를 송두리째 뒤엎어놓는다”고 말한다. 그는 이를 전략적 변곡점이라 이름 붙였다. 기업환경, 특히 기술이10의 배수로 변화할 때 전략적 변곡점을 접하게 되는데, 이에 잘 대처한 기업은 생존해 번성하고, 그렇지 못한 기업은 생존하기 어렵다고 주장한다.

전략적 변곡점인지 아닌지를 판단하는 통찰력, 그리고 그 결정이 가져올 위험을 무릅쓰고 결단하는 힘이 기업을 살린다.

앤드류 그로브는 변곡점을 잘 넘기려면 과거의 타성에서 벗어날 수 있어야 한다고 주장한다. 그는 변화를 예측할 수 없었던 1985~1986년의 경험을 되풀이하면 어떻게 하나 하는 공포가 인텔의 성공에 매우 중요한 요인이었다고 고백한다. 이 때문에 항상 외부에서 무슨 일이 일어나고 있는지 경계하고 걱정해야 살아남는다는 것이 그의 좌우명이 됐다.

앤드류는 “정신착란증에 걸린 것처럼 초긴장 상태로 항상 경계하는 자만이 경쟁에서 이긴다”라고 주장한다. 편집광은 ‘계속 의심하는 사람’이다. 최고경영자는 최악의 경우를 늘 염두에 두고 있어야 한다는 것이다.

앤드류 그로브는 벤처기업의 속성, 즉 자율과 창의성을 유지하기 위해 권위주의와 관료주의를 철저히 배격했지만, 그와 동시에 실리콘밸리의 자유분방한 문화와는 다른 엄격한 규율을 조직에 심기 위해 노력했다.

그는 시장의 변화에 촉각을 곤두세울 수 있도록 조직 내 어느 누구든 아무리 나쁜 뉴스라도 자신의 생각을 자유롭게 전달하고 토의할 수 있는 건설적 대립(Constructive confrontation) 문화를 만들었다. 강한 조직을 만들기 위해 그가 가장 역점을 둔 것은 직원들에 대한 교육·훈련이었다. 조직의 리더는 눈앞의 문제해결이 아닌 체계적인 직원훈련을 통해 기업의 앞날을 밝히는 등불이 돼야 한다고 늘 강조했다.

그는 지나칠 만큼 규율과 완벽함을 추구했다. 직원들의 출·퇴근시간에서부터 회사의 청소상태까지 꼼꼼히 따지고 챙겨 스크루지라는 별명과 함께 피도 눈물도 없는 사람이라는 손가락질을 받기도 했다. 그의 완벽주의는 흐트러지기 쉬운 조직에 긴장감을 불어넣었고, 그 결과 인텔은 실리콘밸리에서 보기 드물게 강한 조직력을 자랑하게 됐다. 엄격하기만 한 그가 실리콘밸리에서 통할 수 있었던 것은 자기 스스로에게 더욱 더 엄격했기 때문이다.

캘리포니아 산타클라라 인텔 본사 5층에 있는 그의 사무실은 평범하기로 소문이 날 정도다. 칸막이만 있을 뿐 명패도 없다. 면적은 4.75평. 일반 직원과 같은 크기다. 그는 CEO가 된 후에도 직접 차를 몰았다. 그는 의료진이 놀랄 정도로 강인한 의지력을 바탕으로 전립선암을 극복, 인간승리의 감동 드라마를 안겨주기도 했다.

앤드류 그로브는 벤처기업의 속성, 즉 자율과 창의성을 유지하기 위해 권위주의와 관료주의를 철저히 배경했지만, 그와 동시에 실리콘밸리의 자유분방한 문화와는 다른 엄격한 규율을 조직에 심기 위해 노력했다. 그는 시장의 변화에 촉각을 곤두세울 수 있도록 조직 내 어느 누구든 아무리 나쁜 뉴스라도 자신의 생각을 자유롭게 전달하고 토의할 수 있는 건설적 대립(Constructive Confrontation)문화를 만들었다