“변화와 혁신만이 기업이 살 길입니다” -이원태 금호고속 사장

금호고속 대표이사로 취임하자마자 서비스 혁신을 기치로 내걸었다. 비가 오더라도 반드시 세차한 후에 운행하도록 했고, ‘입영버스’, ‘월요일 새벽 출근버스’, ‘여성전용버스’ 등 한발 앞선 테마버스로 승객들을 찾아갔다. 그런 그와 직원들간의 노력 때문에 금호고속은 여전히 국내 NO.1의 자리를 지켜 나가고 있다. 세심한 서비스와 안전운행으로 국민의 발이 되고 있는 금호고속. 이원태 사장을 만나 금호고속의 성장 노하우와 경영철학에 대해 들어봤다.

안전은 고객을 위한 금호고속만의 최선의 배려

이 사장은 직원들에게 무엇보다 철저한 안전예방을 주문하고 있다. 이 사장은 “운송회사의 특성상, 고객의 안전이 최우선이다”며 이를 위해 “철저한 직원교육과 여유 있는 차량 배차, 사고 발생시 신속한 원인분석 및 재발 방지대책을 수립함으로써, 전년 대비 30% 이상 사고를 감소시켰다”고 말했다.

이를 수치로 환산하면 1000만㎞ 당 0.9건의 사고 발생률을 보이고 있다. 회사관계자는 “매일 서울에서 광주까지 고속버스를 이용할 경우 10년에 한 번 사고가 나는 것으로 사실상 사고율 제로”라고 설명했다.

안전은 금호고속이 가장 중요하게 생각하는 부분이다. 때문에 안전을 위해 승무사원의 응시요건을 강화하고, 인성과 적성테스트를 거쳐 채용하고 있다. 보통 운송업체들이 안전교육을 약 한달정도 진행하는 반면, 금호고속은 두 달간 안전교육을 실시하고 있다. 또한 주기적으로 안전보수교육도 진행하고 있다.

“금호고속은 업계 최초로 예방정비를 실시하고 있어요. 제가 말하는 예방정리란 차량이 고장났을 때 수리하는 것과는 달리 부품별 수명에 따라 교체시기를 미리 정해 놓고 그 시기가 되면 이상이 없어도 부품을 교체하는 것이죠.”

그에 따르면 아직 쓸 만한 부품을 교체함으로써 비용이 더 든다고 생각하지만, 운행 도중 고장이나 사고처리에 따른 비용을 생각한다면 예방정비가 오히려 더 경제적이라고 강조했다. 한 마디로 그의 경영 스타일은 ‘오직 변화하지 않는 것은 변화한다는 사실이다’라는 자세로 모든 현상을 새로운 시작으로 접근하여 개선한다는 것에 있다.

계량경영 도입해 합리적인 관리시스템 구축해

이 사장은 계량경영(計量經營)을 실천하는 대표적인 CEO다. 그는 계량경영을 도입해 합리적인 관리시스템을 구축하고 생산성을 높였다. 그 중 하나가 노선별 수당체계에서 km운행거리별 수당체계로 바꿔 업무량에 비례한 임금체계를 구축한 것이다.

물론 임금체계를 바꾸는 과정에서 다소 불만을 가진 직원도 있었으나 노조가 나서서 직원들을 설득함으로써 해결할 수 있었다고 한다. 이러한 계량경영이 자칫 기업문화를 딱딱하게 만들 수도 있지만, 이 사장은 더 일하고, 즐겁게 일할 수 있도록 직원들을 설득하는 한편, 일을 줄이고, 시스템화 함으로써 직원들의 부담을 덜어줬다.

또한 내부만족을 위해 직원들에게 다양한 복리후생제도를 제공했다. 먼저 거주지를 고려해 운행노선을 배분하여 승무사원이 운행 후 거주지에서 숙박할 수 있게 하는 주재제도를 운영함으로써 승무사원들의 장기근속과 무사고를 향상시키는 성과를 거두웠다. 또한 퇴직 근로자에게 우대차원에서 회사의 버스이용시 50%를 할인하고, 콘도를 직원가격으로 이용하게 하는 등 KFC(Kumho Family Card)제도도 시행해 퇴직 근로자와 지속적인 연대감을 유지하고 복지혜택을 주고 있다.

이외에도 승무사원에 대한 고객만족교육을 비롯해 노사관련 교육, 기술사원 직무교육, 고객서비스 교육 등 사원들의 직무능력향상을 위한 다양한 교육과 자격증 수당을 시행해 적절한 성과보상도 주어진다.

60년 전통의 무분규, 한가족 같은 노사문화 구축

<금호고속은 창립 이래 60년간 단 한번도 노사분규를 겪지 않았다. 이는 근로여건이 다소 좋지 않은 운수업계는 물론 일반기업에서도 이례적인 일로 받아들여지고 있다. 금호고속은 이 같은 공로를 인정받아 2005년에는 노동부 선정 노사문화 우수기업으로 지정됐고 한국생산성본부로부터는 노사협력부문 대통령표창을 받았다. 이 사장은 “신뢰를 바탕으로 한 가족적인 문화가 깊이 자리잡고 있기 때문에 노사분규는 상상조차 할 수 없다”며 “금호아시아나그룹은 노사분규가 없는 것이 특징”이라고 말했다.

이 사장을 비롯한 모든 임원들이 매일 아침 새벽 6시 영업현장에 출근해 직원들을 격려하고 현장의 소리를 듣고 경영에 반영하기 때문이기도 하다.

이른 새벽 현장에 출근, 첫 차를 모는 운전기사의 손을 따뜻하게 잡고 안전운전을 기원해주는 것은 창업 때부터의 전통이다. 이 사장은 “임직원들은 직원이 최대고객이라는 자세로 일하고 있다”며 “무분규 전통은 앞으로도 계속 이어질 것으로 기대된다”고 말했다.

그는 “창립 60주년을 맞은 그룹의 명예를 위해서도 우리 회사를 반석 위에 올려놓겠다”고 밝혔다. 이처럼 두터운 신뢰를 바탕으로 한가족 같은 분위기의 노사문화를 구축하고 노무전담 창구를 통해 정기적, 수시 대화채널을 갖추고 노사합의에 의한 각종 후생제도를 통해 고용안정을 이룬 것이 60년 무분규의 비결이다.

또한 경영설명회 및 노사협의회 등 근로자들과 경영정보를 공유하는 대화채널을 유지하고 있다.

특히 노동조합 현안에 대해서는 불만의 징후가 감지되기 전에 노조 집행부와 협의하여 해결책을 모색하며, 영업소장으로 하여금 현장직원과의 면담 및 고충처리를 하여 언제든지 보고할 수 있는 상시보고체계를 유지하고 있다.

글로벌 경영 위해, 중국 진출해 선전

72년 2월 금호석유화학에 입사하면서 그룹과 인연을 맺은 그는 “그룹의 새로운 비전에 발맞춰 금호고속도 생산성 극대화와 함께 다양한 사회활동을 펼칠 예정”이라고 말했다. 우선 외국기업으로서는 독보적인 자리를 차지하고 있는 중국내 육상운송사업을 보다 더 단단히 다지고 동남아로도 진출할 계획이다.

지난 95년 중국에 진출한 금호고속은 칭다오, 허페이, 항저우, 선전 등 7개 지역에 8개 합자회사를 세워 충칭∼칭다오 노선을 비롯한 54개 노선에 378대의 차량을 운영하고 있다. 외국운송기업 2위인 스페인의 알사는 난징과 톈진 2곳에서만 운영하고 있다.

중국 진출시 금호아시아나그룹 중국운수법인 총괄부장으로 있었던 이 사장은 수요가 공급을 끌어내는 것이 아니라 공급이 수요를 창출한다는 생각으로 일했다. 이 사장은 금호고속이 중국의 운송문화를 획기적으로 바꿨다고 자부한다.

특히 현지 직원을 대거 채용하는 밀착경영을 통해 중국시장에 안착할 수 있었다. 버스안내양을 지칭하는 ‘파지에’(버스를 의미하는 ‘파스’에 소녀를 뜻하는 ‘샤오지에’를 합성한 단어)라는 말을 처음 쓴 곳도 금호고속이다.

특화상품개발 및, 글로벌 진출에 역점

최근 자가용이용 증가, KTX 등장으로 업계 최대회사임에도 1989년 연간 1700만명에 달했던 승객들이 현재는 1000만명으로 줄어들 정도로 고속버스사업은 어려움을 겪고 있다.

하지만 그는 고속버스도 다양한 전략을 도입하면 경쟁력을 갖출 수 있다는 자신감을 내비쳤다.

또 앞서 말한 월요출근버스, 심야시간대에 운영하는 여성전용버스, 입영버스 등 다양한 특화상품을 개발했다. 이런 다각화 전략으로 2004년에는 감소추세에 있던 승객이 늘어나는 성과를 거뒀다. 이 사장은 “사양산업은 있지만 사양기업은 없다”며 “고속버스사업이 사양산업으로 인식되고 있지만 기업의 대응전략에 따라 충분히 생존할 수 있다”고 말했다.

현재 금호고속은 글로벌 시장 공략을 위해 인도와 베트남 등 해외기업 인수에 적극 나서고 있다. 이 사장은 “올해부터 기업 M&A를 통해 해외시장 개척을 크게 확대하겠다”며 “이미 진출한 중국시장에서의 사업강화는 물론 여객운송업계의 블루오션으로 꼽히는 인도와 베트남 시장에 새로 진출하겠다”고 말했다. 특히 그는 “인도의 경우 최근 여객수요가 급증하고 있어 중국 못지않은 기회의 땅이라며, 해외 허가문제 등을 감안할 때 현지 업체를 인수하는 것이 유리해 이를 위한 시장조사를 진행중”이라고 말했다