“변화혁신의 리더,” 카를로스 곤 르노-닛산자동차 회장

리더십의 본질은 성과 창출에 있다. 카를로스 곤은 2조 엔이 넘는 부채, 대규모 적자, 최저 수준 가동률, 대기업병과 관료주의가 만연한 파산 직전의 ‘병든 공룡’ 닛산자동차에 사장으로 취임해 단 1년 만에 사상 최대 흑자로 탈바꿈 시키는 기적을 일으켰다. 이로 인해 그는 2000년 말 <타임>지와 CNN이 공동 선정한 ‘세계에서 가장 영향력 있는 CEO’로 등극하는 영예를 안았으며, <오토모티브 뉴스>지가 세계 자동차 메이커의 탁월한 CEO에게 주는 ‘올해의 경영자 상’을 2년 연속 수상했다. 한편 곤은 2004년 외국인 경영자로는 처음으로 일본 정부가 공공의 이익에 기여한 사람에게 주는 훈장인 ‘남수포장(藍綬褒章)’을 받기도 했다.

‘재생 청부인’ 특명 띠고 닛산에 파견

카를로스 곤은 레바논 아버지와 프랑스 어머니를 둔 레바논계 이민 3세로 1954년 브라질에서 태어나 레바논에서 자랐으며, 프랑스의 명문 국립 이공과 대학을 졸업했다. 영어·프랑스어·이탈리어 등 5개 국어에 능통하며, 프랑스와 브라질 국적을 갖고 있다. 그는 타이어 메이커 미쉐린에 입사, 31세(1985년)에 남미 사업 총괄자가 됐고, 35세에 북미 미쉐린 CEO가 되는 등 최연소 승진의 주인공이 되어1,000%가 넘는 인플레로 회사가 고비를 맞았을 때 신속하고 정확한 판단력과 추진력으로 위기를 극복했다.

1996년 42세 때 르노에 연구개발 및 제조담당 부사장으로 스카우트됐다가 경영위기에 처한 닛산이 르노에 인수되면서 1999년 6월 ‘재생 청부인’의 특명을 띠고 닛산에 파견됐다.

그가 취임할 당시 일본 내에는 “일본을 이해하지 못하는 외국인 경영자가 일본 문화가 숨쉬는 닛산(日産)을 제대로 경영할 리 없다”고 반대하는 여론이 많았다. 카를로스 곤은 급진적 구조조정 덕분에 처음엔 ‘도살자’ ‘점령군’ 등의 비난도 받았으나 닛산이 극적인 부활에 성공하면서 일약 일본의 영웅이 됐다.

타이타닉처럼 서서히 침몰해가던 닛산자동차를 뛰어난 리더십과 조직 장악력을 통해 위기에서 회생시킨 그의 경영술은 한 사람의 현명한 리더에 의해 조직의 운명이 송두리째 바뀔 수 있음을 증명하는 실례로 일컬어지고 있다.

위기의식 조성과 철저한 실행력

변화혁신의 리더로서 카를로스 곤은 우리에게 두 가지 가르침을 주고 있다. 변화와 혁신을 이끌어내기 위한 의도적 위기의식 조성과 매우 짧은 시간 안에 놀라운 성과를 창출해내는 철저한 실행력이 바로 그것이다.

인간은 본능적으로 변화와 혁신을 싫어하기에, 변화하지 않으면 바로 죽는다는 위기를 피부로 느껴야만 비로소 변화에 동참한다. 따라서 변화혁신의 첫 단계는 위기의식을 공유하는 것이다. 닛산 역시 회사가 가라앉는 상황에서도 사무실과 생산현장에서는 위기의식을 찾아 볼 수 없었다. 어떤 사람이 곤에게 “닛산에 와서 가장 놀란 것이 무엇입니까?”라고 물었더니 “집이 불타고 있는데 누구도 불을 끄려 하지 않고 그냥 앉아만 있더군요”라고 통렬하게 대답했다.

중환자실에 누운 닛산을 수술하면서 그가 제일 처음 투여한 약은 강력한 위기의식 조성이었다. 곤 사장은 취임하자마자, “닛산은 침몰하는 배다. 우리는 불타는 갑판 위에 있다. 살기 위한 선택은 단 하나, 바다에 뛰어드는 것뿐이다”라고 외치면서 모두가 위기를 현실로 체감케 했다. 그는 “위기의식을 유지하는 것이 불가능하다면 종업원이 둔감해져 수익성 있는 회사를 만들 수 없다. 위기감을 체계적으로 유지하는 일은 기업 경영에서 매우 중요한 요소다”라고 위기의식의 중요성을 강조한다.

이후 카를로스 곤의 리더십은 강력한 실행력으로 꽃피운다. 곤은 “실행이 곧 전부다. 이것이 나의 지론이다. 아이디어는 과제 극복의 5%에 지나지 않는다. 아이디어의 좋고 나쁨은어떻게 실행하느냐에 따라 결정된다”라고 말한다. 비즈니스를 전쟁으로 표현하는 카를로스곤은 ‘확고한 의지’와 ‘강력한 실행’이야말로 비즈니스의 모든 것이라는 신념 하에, 한번 결정한 것은 어떤 비판을 받더라도 철저하게 실천했다.

취임 직후 2002년 말까지 2조1천억 엔의 부채를 7천억 엔으로 삭감하겠다는 내용을 골자로 한 ‘닛산 리바이벌 플랜(Nissan Revival Plan)’을 제시하면서, 이 공약을 어기면 전체 임원들과 함께 닛산을 떠나겠다는 충격 선언을 했다. 이후 특유의 추진력으로 속도감 있게 닛산에 대한 대수술을 감행했다.

그가 일궈낸 수치상의 변화는 혁명에 가깝다. 4천2백억 엔의 자산(85%) 매각, 2년간 전체의 14%에 해당하는 2만1천 명의 인원 감축, 20개 판매회사 사장 교체, 5개 공장 폐쇄,

20% 구매비용 삭감 등 처음 약속한 바를 하나도 빠짐없이 충실하게 이행했다. 그는 이 같은 독보적인 비용절감 기법으로 인해 ‘코스트 킬러(Cost-killer)’ 혹은 ‘코스트 커터(Costcutter)’라고 불리기도 했다. 그러나 곤의 혁신이 비용절감에만 초점을 맞춘 것은 아니다.

그는 개혁을 성공적으로 완수하기 위해 비용 절감 외에도 핵심 인력 외부 영입, 파벌주의 극복, 부서간 장벽 파괴, 철저한 능력주의 및 성과주의 실시와 같은 방안을 실천에 옮겼다.

이 같은 과감한 구조조정과 공격적인 신차 투입 등으로 닛산은 2000년 56억 달러 적자에서 2001년에는 3천7백20억 엔 흑자로 돌아섰으며, 1조4천억 엔에 달하던 악성 부채를 모두 변제했다. 10여 년 동안 수많은 노력에도 불구하고 그 누구도 이룰 수 없었던 닛산 재건을 카를로스 곤이 해낸 것이다.

경영은 새로운 것을 창조하는 것

곤은 실행력과 결과를 중시한다. 그는 “아무리 좋은 플랜을 짜도 성과가 5년 뒤에나 나온다면 리더가 신뢰받지 못하는 것은 당연하다. 중요한 것은 플랜을 실행하는 단계부터 조기에 성과를 올려 조직원의 사기를 고취시키는 것이다”라고 강조한다.

곤 사장의 업무 스타일은 스피드와 결단이 핵심이다. 카를로스 곤은 분초를 다투는 위기상황에서 단순명쾌하면서 쉽게 달성할 수 없는 거창한 목표를 설정해 긴장감을 연출하고, 사퇴라는 배수의 진을 치면서 공언했던 계획을 저돌적으로 밀어붙여 조기에 목표를 초과 달성함으로써, 저항하던 조직 구성원들의 지지와 참여를 이끌어내는 변화혁신 리더십의 전형을 보여줬다.

<포천(Fortune)>이 “오늘날 경영자의 95%가 옳은 말을 하고 5%만이 그 말을 실행에 옮긴다”라며 실행력 부족을 꼬집은 것을 볼 때, 곤의 실행력은 실로 놀랄 만하다.

카를로스 곤의 말대로, 리더에 대한 기대감은 위기국면에서 고조된다. 조직이 위기에 직면했을 때 조직원이 혼란스러운 상황을 탈출하기 위해 신뢰할 수 있는 존재가 바로 리더다.

가장 가혹한 상황에서 어떻게 대처했는가? 이것이 인물을 평가하는 좋은 방법 중 하나다.극도로 어려운 상황을 잘 극복했다면, 그 사람의 능력은 실증됐다고 봐도 좋다. 그런 인재에게는 차츰 더 큰 책임이 부여되는 직위를 맡기는 것이 좋다.

일본 닛산자동차의 구조조정을 성공적으로 마무리한 후 아시아와 유럽 양 대륙의 거대 자동차 회사, 즉 르노와 닛산의 CEO를 겸임하고 있는 카를로스 곤은 세계 자동차 업계 ‘태풍의 눈’으로 주목받고 있다.