성공기업 다시 보기

오랜 기간 성공하도록 설계된 기업들의 실패가 많아지고 있다. 이는 기존 연구의 한계, 급격한 외부환경의 변화가 주된 원인이다. 지속적인 성공을 위한 새로운 접근법을 살펴 본다.

지속적인 성장을 꿈꾸지 않는 경영자가 있을까? 하지만 기업경영의 현실은 냉혹하기만 하다. 한 연구 결과에 따르면 기업의 평균 수명은 13년, 30년이 지나면 80%가 소멸한다고 한다. 세계적으로 뛰어난 기업들이라고 평가하는 포춘 500대 기업의 경우 1955년부터 40년간 전체의 68%인 340개 기업이 사라지고 말았다.

포브스(Forbes)지가 창간 70주년을 맞아 미국의 주요 기업들이 지난 70년 간 어떻게 변화했는지를 조사한 결과에 따르면 1917년 당시, 100대 기업 중 1987년까지 살아남은 기업은 39개 밖에 안되었다. 그리고 39개의 생존 기업들 중 18개 기업만이 100대 기업의 자리를 지켰다. 기업 수명에 관한 다른 연구들도 많지만 ‘기업 수명은 생각보다 짧다’라는 메시지에서 크게 벗어나지 않는다. 이러한 연구결과들은 ‘기업의 장수나 지속적인 고성장’이라는 것이 얼마나 어려운 것인가를 잘 보여준다.

그렇다고 기업수명이 짧다고 마냥 수명이 다하기만을 기다리는 경영자는 세상 어디에도 없다. 가치창출에 기반한 지속적인 성장과 수익 창출이야 말로 기업의 숙명이기 때문이다. 그러기에 ‘영생의 묘약’을 찾고자 장수기업과 지속적인 고성과 기업에 대한 연구는 학계, 컨설팅 회사 등을 중심으로 활발히 이루어져 왔으며 그들을 닮기 위한 노력은 지금 이 순간에도 치열하게 전개되고 있다.

잠시 여기서 한 가지 질문을 던져 보자. 많은 문헌에서 이야기하는 지속적인 성공의 방법이 과연 올바른 것인가? 그리고 그렇게 한다면 과연 지속적인 성공을 보장받을 수 있는 것인가? 기존 연구와 지속적인 성공이 예상되던 기업들의 실제 성과를 살펴본 후 성공기업 연구의 한계와 대응방안을 생각해 본다.

지속적인 성공기업에 대한 기존 연구

우선 지속적인 성공을 거두려면 어떻게 해야 하는지부터 살펴 보자. 기존 연구는 지속적인 성공에 대한 관점이나 문제 인식의 수준에 따라 팔방미인형 관점, 조직결정론적 관점, 전략중심 관점으로 크게 구분된다.

1.팔방미인형 관점

팔방미인형 관점은 전략, 포트폴리오, 조직역량, 사람 등 기업의 기능적인 하부시스템을 제외한 나머지 대부분의 영역에서 뛰어난 기업만이 지속적인 성공을 이룰 수 있다는 접근이다. 대표적인 연구로서는 톰 피터스의 「초우량 기업을 찾아서(1982)」, 하바드 대학의 노리아 교수를 중심으로 한 「What Really Works(2003)」, 컨설팅 회사인 머서 델타의 「Growth Champion(2005)」를 들 수 있다.

이들 연구에서는 환경 변화에 기민하게 대응하는 전략, 그리고 이를 뛰어나게 수행하는 조직, 사람, 조직문화, 내부 시스템의 ‘특별함’을 장기적인 성공을 가능하게 하는 동인으로 제시하고 있다. 이들 연구는 장기 성공을 추구하는 기업들에게 통합적인 관점을 제시해 주는 데 큰 의의가 있다.

2.조직결정론적 관점

다음으로는 뛰어난 사람이나 조직역량을 확보한 기업들이 지속적인 성공을 거둔다는 관점이다. 이 분야의 대표적인 연구로는 짐 콜린스의 「Good to Great(2001)」을 들 수 있다. 짐 콜린스는 지속적인 성공의 핵심 요건으로 사람, 능력과 겸양을 갖춘 리더(5단계 리더십), 현실을 직시하되 신념을 잃지 않는 태도, 고슴도치와 같은 규율과 일관성, 기술을 통한 성공의 가속화를 지목했다. 특히 사람이 무엇보다도 중요하다는 점을 역설하며 큰 반향을 불러 일으켰다.

이는 기존까지 사람은 뛰어난 사람이 중요하며, 사람(Human Resource)이라는 것도 특정 위치의 일부를 제외하고는 전략을 수행하기 위한 자원 내지는 수단에 불과하다는 통념을 뒤집었기 때문이다. 짐 콜린스와 같은 조직 결정론적 관점의 연구에서는 ‘가장 결정적인 성공 요인은 결국 사람이다’라는 철학이 근간을 이루고 있어 사람, 위대한 비전이나 핵심가치, 문화와 같은 조직적 요건이 지속적인 성공의 핵심적인 요건으로 등장한다.

3.전략 중심의 관점

세 번째로는 전략중심의 관점을 들 수 있다. 이 관점에서는 전략이라는 요건의 파괴력이 워낙 크고 외부환경의 변화가 잦기 때문에 창의적이거나 적절한 전략을 구사할 수 있는 능력이 가장 중요하다는 논리가 주를 이룬다. 특히 많은 기업들이 중요시 여기는 핵심역량의 경우, 그 실체라는 것이 모호한 경우가 많으며 구체적인 것이라 할지라도 시간의 흐름이나 외부환경의 변화에 따라 보호되지 못하는 경우가 많다는 현실을 감안할 때 내부 역량이라는 것이 과연 중요한가라는 극단적인 질문에 까지 이어지기도 한다.

실제 다른 기업에게 거의 이전되지 못할 것으로 여겨지는 조직적 요건 조차도 많은 도전을 받고 있다. 스카우트와 같이 인재확보의 관행이 바뀜에 따라 인재의 이전이 점차 쉬워지는 현실, 조직 DNA는 사후적으로 발견되는 속성이 강해 이를 강화시킬 방안이 현실적으로 모호하다는 점, 올바른 조직 문화 형성에는 많은 시간이 소요된다는 점, 형성된 조직 문화의 관성에서 파생되는 리스크 등은 조직적 요건의 중요성을 흔드는 대표적인 진앙지라고 할 수 있다.

한편 전략적 접근에서는 다른 접근과는 달리 다각화를 강조하는 경우가 많은데, 이는 유기적 성장 이외에 지속적인 성공의 새로운 지평을 열어 주기 때문에 참고할 필요가 있다.

지속적인 성공 DNA를 보유한 기업들의 실패

앞서 살펴 본 성공기업 연구들은 대부분 방대한 실증분석을 기반으로 20~30년 간의 기업가치 분석이나 경쟁사와의 비교를 통해 지속적으로 뛰어난 성과를 창출한 위대한 기업들을 찾은 후, 성공의 최대 공약수와 최소 공배수를 찾는 방식으로 진행되었다. 20~30년 동안 뛰어난 성과를 창출했던 기업이라면 연구가 끝난 뒤에도 뛰어난 성과를 창출하는 것이 당연할 것이다. 그러나 현실은 그렇지 않다.

톰 피터스 연구에서 제시된 초우량 기업의 2/3가 위기를 겪고 있으며 짐 콜린스의 연구에서 제시된 위대한 기업들의 과반수가 연구가 끝난 직후 어려움을 겪고 있는 현실은 성공 기업의 정의나 요건에 근본적인 문제가 있음을 암시하고 있다. 예컨데 핸드폰 시장에서 위기를 겪고 있는 모토로라나 델에 밀려 고전을 면치 못한 휴렛 패커드는 성공기업 연구자들의 관점에서는 태어날 때부터 위대하게 태어나(Built to Last) 실패하기 어려운 기업들로 정의된 기업들이였다.

세 가지 가설

이런 현상의 원인은 무엇일까? 논리적으로는 다음의 3가지 이유를 상정할 수 있을 것이다.

첫째, 일시적인 현상일 수 있다는 가설이다. 일시적으로 밀리고 있지만 시간이 좀 더 경과하면 성공 DNA를 보유한 기업들이 결국 성공할 것이라는 것이다.

둘째, 지속적인 성공과 당대의 성공 요건은 다를 수 있다는 가설이다. 길게 보면 성공할 수 있는 자질을 갖춘 기업도 냉혹한 경영 환경에서는 적합하지 않을 수 있다는 것이다.

세번째 가설은 기존 성공 기업 연구 자체에 오류가 있다는 가설이다. 지속적인 성공이란 사실 불가능하며 추출된 성공 요건들은 대부분 오랜 기간 성공을 지속하는 기업에게 나타나는 또 다른 현상일 뿐, 성공을 가능케 하는 동인은 아니라는 가설이다.

이상의 세 가지 가설 중 적어도 일시적인 현상이라는 가설보다는 당대의 성공에는 다른 요건이 작용한다거나, 지속적인 성공이라는 것 자체가 사실상 매우 어려운 것이라는 가설이 더욱 설득력 있는 것으로 판단된다. 이는 기존 연구가 다음의 몇가지 본질적 한계를 가지고 있어 지속적인 성공기업의 실패를 일시적인 현상으로 보기는 어렵기 때문이다.

● 기존 연구의 한계

첫째, 상대적 관점의 부재로부터 파생되는 한계를 들 수 있다. 여러 연구에서 밝혀진 성공 요건을 갖추더라도 경쟁사가 더 뛰어난 성공 요건을 확보할 경우 효력을 발휘할 수 없다. 같은 속도로 달리는 두 사람 사이의 속도는 정지한 것과 마찬가지라는 물리학의 간단한 법칙에서 추론 가능하듯 성공 요건의 절대적인 수준이 중요하지 않다. 지속적인 경쟁에서는 ‘상대적 관점에서 얼마나 더 보유하고 있는가?’ 만이 중요하다.

둘째, 인과관계의 모호성(Causality) 또한 빼 놓을 수 없다. 제시된 성공 기업의 요건들은 성과가 좋으면 나타나는 또 다른 현상인 경우가 많다. 뛰어난 조직 문화, 좋은 사람들, 장수 CEO 등 여러 성공 요건들은 뛰어난 성공의 요건이라기보다는 성과가 좋기 때문에 나타나는 현상일 수 있다.

셋째로는 과잉 일반화의 오류를 지적할 수 있다. 성공 기업 연구는 대개 여러 산업, 장기간에 걸친 분석에서 시작한다. 방대한 기업들 중 성공기업을 찾고 이들간의 최대 공약수를 찾는 열분해 과정에서 산업별, 수명 주기별 성공요건 같이 경영 현장의 컨텍스트(Context)에 기반해 실질적인 아이디어를 줄 수 있는 구체적인 것들은 사라져 버리고 상대적으로 끓는 점이 높아 많은 경우를 설명할 수 있는 조직적 요건, 혁신과 같은 요건만이 남기 마련이다.

● 급격한 외부환경의 변화

이상의 성공 기업 연구 자체의 한계와 더불어 창조적 파괴와 같은 급격한 경영환경의 변화는 지속적인 성공 그 자체를 더욱 어렵게 만들고 있다. 와해성 기술의 잦은 등장, 기업 활동의 특정 부분을 전담해 주는 기업들의 등장, 디지털 혁명에 기반한 산업간 중첩 및 컨버전스 현상 등은 게임의 규칙을 끊임 없이 흔들고 있으며 특정 설비나 규모보다는 창의적 아이디어나 지식이 새로운 부의 원천으로 등장하고 있다. 애플의 아이폰 사례에서 알 수 있듯 이미 하이테크 전자 산업에서도 뛰어난 아이디어와 몇 가지 핵심 기술만으로 특정 산업을 지배하는 것이 점차 가능해지고 있다.

「창조적 파괴」를 저술한 리차드 포스터와 사라 캐플란이 ‘대부분의 기업이 변화의 환경 속에서 운영되고 있으며 창조적 파괴의 추진력은 끊임없이 게임의 법칙을 바꾼다. 이것이 오래 지속될 수 있도록 설계된 기업들이 시장에서 고전하는 이유다’라고 언급했듯이 이러한 일련의 흐름은 어느 누구도 안심할 수 없는 상황을 연출하고 있다.

이상을 감안해 볼 때 성공기업 연구 결과를 무비판적으로 수용하는 것은 조직내에서 소모적인 논쟁을 유발하고 경영자원의 낭비로 귀결될 가능성이 많다. IMD의 로젠츠바이크 교수는 이러한 관점에서 대부분의 성공기업 연구가 연구 방법론상의 문제와 더불어 뛰어난 기업이기 때문에 모든 것을 위대하게 보는 할로 이펙트(Halo Effect)와 이에 따른 무리한 성공 요건 추출이라는 환영(Illusion)으로 가득 차 있음을 지적하고 있다.

지속적인 성공을 위해 무엇을 해야 하는가?

첫째, 지속적인 성공 자체가 자신이 속한 경영환경 내에서 과연 얼마나 가능한 것인지 엄밀히 따져 볼 필요가 있다. 극심한 외부환경 변화나 치열한 경쟁에 직면해 오랜 기간 성공할 수 있도록 설계된 기업이라 할지라도 실패할 가능성이 큰 산업에 포진한 기업들은 전략중심의 관점 하에 전략적 선택이나 혁신을 통해 현재의 성공에 보다 집중할 필요가 있다.

이는 외부 환경과 게임 룰의 잦은 변화에 시의 적절하게 대응하지 못할 경우 뛰어난 조직역량을 발현할 기회 조차 가지지 못할 가능성이 크기 때문이다. 이러한 접근이 조직적 요건을 약화시킬 것이라는 우려도 있으나 뛰어난 사람, 우수한 조직 문화, 내부에서 육성된 경영자와 같은 요건들이 성공체험을 통해 확보, 강화, 유지되는 측면을 감안해 볼 때, 오히려 현실적인 방안임을 쉽게 알 수 있다.

산업 내 전략의 상상력이 고갈되어 차별화가 힘든 경우에는 고슴도치와 같이 전략적 일관성을 가지고 조직적 여건 확보에 보다 주력하면서 전략적 차별화의 기회를 기다리는 방식으로 장기 성공전략을 설계하는 편이 낫다.

둘째, 지속적인 성공 요건들간의 우선순위를 명확히 해야 한다. 경영환경이 변화나 안정의 한 극단에 있지 않는 이상 많은 경우 통합적인 접근이 필요한 경우가 많다. 실제 지속적인 성공이 예상되던 기업들의 실패가 잦아지고 있지만 계속 성공하는 기업들 또한 여전히 존재하는 현상은 통합적인 접근이나 조직결정론적 접근법의 설득력이 아직 남아 있다는 것을 뜻한다.

뛰어난 조직을 갖고 있다 할 지라도 전략적 요건을 갖추지 못한다면 성공을 이루기 힘들며 반대로 뛰어난 전략을 갖고 있다 할 지라도 우수한 조직을 갖추지 못한다면 성공을 실행시키거나 유지시키기 힘들다. 이렇게 볼 때 뛰어난 사람과 같은 조직적 요건은 지속적인 성공의 필요조건이며, 탁월한 전략과 혁신은 지속적인 성공의 충분조건이라 할 수 있다. 이러한 전제 하에 자사의 현 단계에서 과연 무엇이 필요한지, 경영자원을 어디에 집중할 것인지를 명확히 해야 한다.

이는 보다 효과적이고 효율적인 방안을 찾음과 동시에 지속적인 성공을 추구하는 활동이 대부분 현직 CEO가 아닌 후대 CEO를 위한 것이기 때문에 자칫 느슨해지거나 현안에 밀려 우선 순위에서 제외되는 것을 방지하는 부수적인 효과도 있기 때문이다.

셋째, 꾸준히 실험해야 한다. 지속적인 성장을 위한 선택한 경영방침이나 제도들이 힘없이 무너지거나 효과를 발휘하지 못할 수도 있다. 하지만 꾸준한 노력이 필요하다. 일관성의 문제도 중요하지만 이 과정에서 해당 기업에 맞는 맞춤형 대안과 넘어야 할 과제, 그리고 성공기업 연구에서 사라져 버렸던 산업별, 기업단계별 지속적 성공 요건들을 찾을 수 있기 때문이다.

지금까지 성공기업에 대한 연구, 그리고 이들의 한계, 지속적인 성공을 이루기 위해서는 어떻게 해야 할 것인가를 살펴 보았다. 앞서 살펴 본 바와 같이 지속적인 성공을 거두기란 무척 힘든 일임에 틀림없다. 그렇다고 이를 포기하는 경영자는 없다.

지금 성공을 이루기 위해 무엇을 해야 하는지 뚜렷한 계획을 세우고, 이것이 계속 유지될 수 있는지에 대해 끊임없이 질문을 던지는 것, 그리고 필요한 경우 변화와 혁신을 위해 자기 스스로를 부정할 수 있는 용기는 지속적인 성공의 핵심이다. 경영의 베스트셀러는 베스트셀러 일뿐 그 이상도 그 이하도 아니다. 다만 거기서 자기 도전을 위한 화두만 얻을 수 있다면 그것만으로 성공 기업 연구는 이미 충분한 가치가 있다.