‘노키아랜드’ -요르마 올릴라 회장

핀란드를 ‘노키아랜드’라고 부를 정도로 핀란드 경제에서 노키아가 차지하는 비중은 절대적이다. 핀란드의 경제연구소인 ETLA에 따르면 2000년 노키아가 핀란드 경제성장률 5.1%에서 차지한 몫이 1.6%(약31%)이었다. 또한 노키아 일개 기업이 핀란드 주식시장 시가총액의 60%를 차지하고 있으며, 제조업 고용의 1/3을 차지했다고 한다. 인구 500여만의 작은 나라 핀란드가 세상에서 가장 살기 좋은 나라(세계경제포럼)로 꼽히는데 노키아가 결정적인 기여를 하고 있다.

1865년 설립된 노키아는 사업을 급속히 다양화했으며 1970년대 고무, 제지, 케이블 등 20여개 계열사를 거느린 핀란드 최대 기업으로 성장했다. 1988년 노키아는 유럽에서 가장 큰 TV 제조 업체였고, 스칸디나비아 반도에서 가장 큰 컴퓨터 회사였다. 그러나 관련 없는 분야로 확장을 거듭한 탓에 계열사간 상승효과를 기대할 수 없었으며 손실은 눈덩이처럼 불어갔다.

노키아는 1980년대 후반 경기후퇴기를 맞아서 심각한 경영위기를 겪게 된다. 회사 존립마저 위태롭던 1992년 요르마 올릴라는 41세의 젊은 나이에 노키아 최고경영자 자리에 오른다. 올릴라 회장은 고무, 제지, 펄프, 타이어, 가전제품, PC 등을 모두 정리하고 당시 회사 매출액의 10%에 불과하던 이동전화 단말기와 정보통신 인프라 부문에 사활을 걸었다. 특히 펄프사업의 정리는 제지업체로 출발한 노키아의 정체성(Corporate Identity) 마저 부인하는 결단이었다.

1등이 아니면 버려라

요르마 올릴라는‘통신관련 사업에 초점을 맞추고, 세계 시장을 대상으로, 그리고 부가가치 높은 것만 한다(telecom oriented, focused, global, value-added)’는 전략적 비전을 설정하고 여기에 올인한다. 올릴라는 취임 일성으로“우리는 통신 분야와 함께 살거나 죽는다. 업계 1위가 아니거나 1위가 될 가능성이 없는 사업은 과감히 포기한다. 휴대전화 이용자가 2004년에는 12억 명 규모가 될 것이다”고 강조했다. 축적한 기술력도 없이 새로운 분야에 도전한다는 건 무모한 짓이었다. 이런 포기 전략은 그 자체가 커다란 도박이었다. 특히 당시에는 이동전화 사업이 이익을 내기 시작한지도 얼마 안 됐었기 때문에 노키아의 미래를 맡길 수 있을지 누구도 장담할 수 없었다.

당시 전 세계적으로 휴대전화 수요는 2천만대 수준에 불과했다. 또한 휴대폰 시장은 스웨덴의 에릭슨, 독일 지멘스,그리고 미국의 모토롤라 등 쟁쟁한 경쟁자들이 버티고 있는 상황이었다. 그러나 올릴라는 디지털 기술의 미래에 대한 신념이 있었다. 올릴라의 의지는 확고했다. 올릴라는 '선택과 집중' 전략을 과감히 실행했고, 그 판단은 적중했다.

1990년대 노키아는 유럽뿐만 아니라 미국, 아시아, 남미시장에서 점유율을 높여갔다. 1994년 초 노키아의 휴대폰 사업부는 모든 디지털표준(GSM, Gsm1800, TDMA 등)에 맞게 휴대폰을 제작한 최초의 메이커가 되었다. 1997년 노키아는 CDMA 분야에도 진출했다. 현지 판매회사를 개설한 것은 물론이고 유럽,미국, 아시아에 제작 및 R&D 시설을 건설했다. 노키아는 세계 최고 휴대폰 제작 및 원거리통신 장비 메이커가 되었으며, 현재의 전략이나 조직에 만족하지 않으며 변화를 두려워하지 않는 기업으로 탈바꿈했다.

요르마 올릴라 회장은 회로 설계에서부터 생산, 심지어는 판매까지도 아웃소싱을 했다. 이는 그 당시까지 누구도 엄두를 내지 못한 혁신적인 방법이었다. 올릴라 회장의 선택 이후 시장은 아날로그에서 디지털 중심으로 이행했다. 노키아가 주력했던 GSM 중심으로 휴대 전화 표준규격이 설정되는 등 운도 따랐다.

통신문화 아이콘으로 재탄생한 노키아

1993년 노키아는 휴대전화 시장에 뛰어든 지 불과 2년만에 23억 달러의 순이익을 올리며 세계적인 기업으로 발돋움했다. 1997년까지 이동전화 사업의 세계적인 선도기업이었던 모토롤라(Motorola)는 디지털 무선기술로 넘어가는 1~2년 정도의 시기를 놓쳐버렸다. 1998년 바로 이 황금시기, 그 때까지는 무명이었던 북유럽 기업 노키아(Nokia)는 단말기 시장 진출 10년 만에 모토롤라를 제치고 세계 1위에 등극했다.

그 이후 오늘까지 점유율 30~40% 수준을 유지하며, 세계 최고 자리를 놓치지 않고 있다. '커넥팅 피플(Connecting People)'이라는 노키아의 모토는 단순히 휴대폰을 만들어 판매하는 회사가 아닌, 통신 문화의 아이콘이 되었다.

요르마 올릴라 회장은 비즈니스위크에서 ‘천재 경영자’라는 평가를 받았다. 그는 학부에서 정치학(헬싱키대학)을 전공했고, 경제학 석사(런던스쿨), 공학석사 학위(헬싱키기술대학)를 추가로 취득했으며 정치학 박사(헬싱키대학)까지 화려한 학위를 보유하고 있다. 78년 씨티뱅크에 입사한 그는 85년 노키아로 자리를 옮겨, 최고재무책임자(CFO)를 거쳐 92년 노키아 수장에 오른다. 그는 이론과 실무 차원에서 경영자로서의 자격을 이미 충분히 갖추고 있었다.

요르마 올릴라는 미래를 내다보는 통찰력, 과감한 결단력, 전략과 비전 공유능력, 고객 중심 경영과 R&D등 경영의 전 분야에서 탁월한 능력을 발휘함으로써 초일류기업 노키아의 선장 노릇을 훌륭히 수행했다.

무엇보다도 글로벌 차원에서의 핵심 우수 인재 확보와 엄청난 교육 투자, 그리고 전략적 인사 배치를 통한 경험 축적, 적절한 동기부여를 통한 조직 능력 극대화, 학습조직을 실천함으로써 초일류기업의 기반을 튼튼히 구축했다.

요르마 올릴라는 미래형 초일류 기업에 걸맞은 기업문화 구축에도 많은 신경을 썼다. 젊고 개방적인 조직문화와 실패로 부터의 학습을 장려하는 문화, 그리고 전 세계적으로 통용될 수 있는 노키아 밸류(Nokia value)를 가꿔서 이를 공유하는 것과 같은 전략적 문화관리에 많은 노력을 기울였다. 사람을 소중히 여기는 문화도 빼놓을 수 없다. 또한 빠른 환경 변화에 대처하기 위해 최하위직에서 그룹 회장까지 5단계에 불과한 수평적 유연조직과 열린 조직을 구축함으로써 임파워먼트를 통한 속도경영과 변화에 익숙한 경영체제를 구축하고자 힘썼다.

기술개발·인간존중이 노키아의 핵글로벌 R&D 시스템 구축 또한 빼놓을 수 없다. 노키아의 6만여 종업원 중 1/3은 R&D 관련 업무에 종사하고 있다. 아울러 노키아는 14개국에 R&D 센터를 운영하고 있으며 매출액 대비 10% 가량을 신기술 개발에 쏟고 있다. 노키아는‘신기술을 한발 앞서 개발하고 새로운 시장에 먼저 진입한다’는 정신으로 시장 지향적 R&D 체제를 구축하고 있다. 또한 적과의 동침이라 할 수 있을 정도로 경쟁업체들과 기술협력을 통해 신기술 개발과 신산업에서의 표준 확보에 열중해 오고 있다.

노키아의 총 매출액 중 97%는 해외에서 발생한 매출이다. 그만큼 글로벌 경영과 지역적 특성에 맞는 마케팅 능력을 갖추고 있다고 할 수 있다. 생산과 마케팅, 그리고 R&D와 인재 확보등 경영의 모든 측면에서 완벽하다 할 정도로 글로벌 경영체제를 구축하고 이를 실천해 옮겨가는 기업이 바로 노키아다.

올릴라 회장은 늘 이코노미석을 이용하고, 일반 직원과 함께 회사 식당에서 식사하면서 격의 없는 대화를 즐긴다. 근로자와 관리자의 벽을 허물기 위해 공장 한가운데 벽 없는 사무실을 만들었다. 사업 매각시 100% 재고용 보장 조건을 고수한 것도 그의 인간존중 경영을 잘 나타내준다. 한마디로 경영의 교과서라 할만하다.

2006년 여름, 요르마 올릴라는 소임을 마치고 로얄 더취 셀의 비상임 회장으로 자리를 옮겼다.