‘인재의 숲’ 조성한 경영의 신 - 마쓰시타 고노스케

마쓰시타 고노스케를 연구한 동서양 수십 종의 서적에서 발견할 수 있는 흥미로운 사실은 그가 너무도 평범한 사람이라는 것이다. 그렇게 평범한 사람이 세계 최고 리더의 반열에 오른 비결은 마쓰시타가 경영과 리더십의 본질을 제대로 알고 실천한 데서 찾을 수 있다.

경영의 신으로 일컬어지는 마쓰시타 고노스케는 90세 때 어느 기자가 기업가로서 존경과 부를 함께 얻은 비결을 묻자, 하느님이 주신 3가지 은혜 덕분이라고 밝혔다.

“첫째, 집이 몹시 가난했기 때문에 어릴 적부터 구두닦이,신문팔이를 하며 고생을 하는 사이에 세상을 살아가는 데 필요한 많은 경험을 쌓을 수 있었다.

둘째, 태어났을 때부터 몸이 몹시 약해 항상 운동에 힘써왔기 때문에 늙어서도건강하게 지낼 수 있게 되었다.

셋째, 초등학교도 못 다녔기 때문에 세상의 모든 사람을 다 스승으로 여기고 누구에게나 물어가며 열심히 배우는 일에 게을리 하지 않았다.”

마쓰시타 고노스케는 직원들에게 수시로 “감옥과 수도원의 차이가 있다면 불평을 하느냐, 감사를 하느냐는 것뿐이다.

감옥이라도 감사를 하면 수도원이 될 수 있다”고 긍정적인 사고를 견지할 것을 주문했다고 한다. 역경을 하늘이 내린 선물로 삼아 세계 최고의 리더로 성장한 데서 우러나는 비범함과 숙연함을 느낄 수 있는 대목이다. 개인이든 조직이든 역경은 당사자를 강하게 조련하기 위해 하늘이 내린 선물이다. 회사가 항상 순풍에 돛을 단 듯 순조롭게 발전하면 사원들은 자신도 모르게 온실 속 화초가 된다. 따라서 항상 순조롭게 발전하는 회사는 오히려 불행한 회사다.

마쓰시타 고노스케는 세계 최대 종합 가전 메이커인 마쓰시타 전기의 창업자로 노사 협조, 인재 중시, 종신 고용 등 소위 일본형 경영의 창시자다. 마쓰시타는 부친의 사업 실패로 9세 때 초등학교를 중퇴한 후 견습사원 생활을 전전하다가 1918년 24세의 나이에 자본금 백 엔으로 쌍소켓을 제조하는 마쓰시타 전기를 창업했다. 1년에 절반은 누워 있을 정도의 약골임에도 이후 독자적인 경영이념과 수완으로 급격한 성장을 일궈냈으며, 1989년 94세로 운명할 때는 마쓰시타 전기를 내셔널(National)과 파나소닉(Panasonic)브랜드를 가진 종업원 13만 명의 세계 20위 다국적 기업으로 성장시켰다.

마쓰시타는 일본 내 연간 개인소득 순위에서 여러 차례 1위를 했지만 손가락질을 당하기보다는 기업 영웅으로 숭배받았다. 부의 축적 과정이 투명하고, 다른 많은 사람을 부자로 만들어줬을 뿐만 아니라 매우 겸손한 성품을 지녔기 때문인 것으로 평가된다. 그는 일본인들 사이에서 ‘천 년간 가장 위대한 경제인’으로 추앙받고 있다.(몇 년 전 아사히신문 설문조사)

올바른 인재 키워내는 조직 마쓰시타를 연구한 동서양 수십 종의 서적에서 발견할 수 있는 흥미로운 사실은 그가 너무도 평범한 사람이라는 것이다. 그렇게 평범한 사람이 세계 최고 리더의 반열에 오른 비결은 마쓰시타가 경영과 리더십의 본질을 제대로 알고 실천한 데서 찾을 수 있다.

마쓰시타는 기업이윤의 원천은 인간에 있으므로 비즈니스는 마음의 게임이며, 사람들의 잠재능력을 극대화하는 것, 즉 모든 종업원의 능력을 마지막 1%까지 완전히 발휘할 수 있도록 하는 것이야말로 경영의 핵심이라고 생각했다. 그는 CEO를 겸손한 마음가짐으로 타인을 위해 봉사하는 순례자와 같다고 믿었다. 자신이 젊은 시절 겪었던 가난의 고통으로부터 사람들을 구하고 풍요로운 사회를 견인할 수 있는 훌륭한 기업을 만드는 것이 CEO의 소명이라고 본 것이다. 몇 가지 사례를 들어보자.

미국발 대공황에 1929년 일본의 겨울은 혹독했다. 그때 한 계열사가 위기를 맞았다. 판매가 격감하고 재고는 쌓였다. 35세인 젊은 마쓰시타는 직원들을 모았다.

“근무를 반나절로 줄인다. 매주 이틀은 휴무다. 생산도 반으로 감축하겠다.”

마쓰시타의 발언에 직원 모두가 숨을 죽이며 ‘드디어 해고와 임금 삭감이구나’라고 생각했다. 그러나 사장은 월급 전액 지급을 약속했다. 감격한 종업원들의 가족까지 판매에 나섰다. 두 달 만에 재고가 소진되고 공장은 정상으로 돌아섰다. 마쓰시타는 불경기를 역이용해 경쟁자를 크게 따돌리는 데 성공했다. 지난 1997년 모든 기업이 불황에 허덕일 때 마쓰시타는 숙련공의 정년을 60세에서 65세로 연장, 모두를 깜짝 놀라게 했다. 1972년에는 일본 기업의 58%가 55세 정년을 채택하고 있었으나 마쓰시타는 60세 정년을 채택하는 혁신을 단행했다.

마쓰시타는 누구보다 사람 만들기에 정성을 쏟았다. 마쓰시타 고노스케는 창업 때부터 새로 뽑은 사원을 의무적으로 일정 기간 기숙사에 입주하도록 했다. 마쓰시타 부부는 신입사원의 양부모가 돼 규율과 절도를 가르치고 인생 지도를 담당했다. 그의 부인은 사원의 건강까지 챙기며 몸 상태가 좋지 않은 사람에게 적합한 식사를 제공하고 뜸을 뜨는 등 어머니 역할을 대신했다.

이 전통은 나중에 회사가 커지면서 각각의 공장에서 공장장 부부가 직원들과의 스킨십을 통해 인재교육을 담당하는 형태로 탈바꿈했으며 1934년 사원양성소가 세워져 3년간의 체계적인 교육 프로그램 형태를 갖췄다. 마쓰시타는 물건을 만들기 전에 사람을 만들어야 한다는 것을 알았다. 그는 직원들에게 고객이 “무엇을 만드는 회사인가?”라고 물으면 “마쓰시타 전기는 인간을 만드는 회사입니다만, 전기제품도 만듭니다”라고 말하도록 가르쳤다.

시대를 초월하는 통찰력 사람 다루는 솜씨가 능숙하다는 주위 평에 대해 마쓰시타는 다음과 같이 겸손한 답변을 했다.

“나는 결코 그런 사람이 아니라고 생각하지만, 이유를 생각해보니 짐작되는 것이 하나 있다. 그것은 부하직원 모두가 나보다 위대해 보였다는 것이다. 모두 나보다 배운 것이 많고 재능이 많은 훌륭한 사람이라는 생각이 들었다.

어떤 회사의 사장은 ‘우리 회사 직원은 도무지 형편없고 다루기도 힘들다’라고 말하기도 한다. 그 사장 자신이 훌륭한 사람이고 수완이 뛰어나서 부하 직원이 어딘가 부족해 보였을 수도 있지만, 그런 회사는 반드시 경영이 잘되지 않는다. 내 머리가 나빠서 머리가 더 좋은 사람에게 일을 맡기고 몸이 약해서 힘센 사람에게 일을 맡기다 보니 17만 명이 나와 함께 일하게 됐다.”

사장은 종업원들의 걱정을 자신이 모두 짊어지겠다는 각오를 해야 한다. 걱정하는 것이 사장의 역할이다.

사장이 걱정 없이 여유 있는 모습을 보이는 회사는 존재할 수 없다. 사장은 항상 걱정하고 대책을 강구하는 것에서 보람을 느끼는 존재여야 한다. 마쓰시타는 경영자는 항상 걱정하는 역할을 해야 한다고 주장한다.

“(계열사)사장님들은 10년 앞을 보고 경영을 하시오. 나는 1백 년, 2백 년 앞을 내다보는 일을 하겠소”라고 마쓰시타는 늘 말했다. 마쓰시타는 “마쓰시타 전기의 장기적인 목적을 어느 정도 멀리 보고 정했습니까?”라고 묻자, “250년입니다”라고 답했고, “목적을 성취하려면 무엇이 필요합니까?”라는 질문에는 “끈기입니다”라고 말했다.

마쓰시타는 경영을 넘어 철학자, 교육자로 변신하며 일본 사회에 큰 족적을 남겼다. 1947년에는 PHP, 즉 ‘번영을 통한 평화와 행복 연구소’를 설립해 사상적 계몽운동을 펼쳤다.

마쓰시타의 사람 육성에 관한 욕심과 투자는 비단 회사 내에 국한되지 않았다. 그는 기업을 떠나 국가의 미래도 함께 준비했다.

“평화와 행복은 사회가 번영돼야 얻을 수 있다. 번영은 좋은 정치로 이뤄지고, 이를 위해 사람을 길러야한다”면서 1980년 86세 나이에 개인 재산 1백 억 엔을 털어 마쓰시타 정경숙(政經塾)을 설립, 정치·경제분야 최고의 차세대 리더 양성기관으로 만들었다. 마쓰시타 정경숙에는 지금도 2∼3백 대 1의 치열한 경쟁 아래 인재가 모여드는데, 연평균 10명 이내의 젊은이들만 받아들인다. 지금까지 배출된 3백여 명의 졸업생들은 국회의원 30명을 비롯해 차세대 일본을 이끌어가는 리더 그룹을 형성하고 있다.

아무리 큰 거목이라도 한 그루의 나무는 한계가 있다. 인재의 숲이 필요하다. 미래를 보고 나무를 심는 사람이 있어 후세가 그 숲을 즐긴다. 마쓰시타는 2백 년을 내다보고 인재의 숲을 만들어놓고 세상을 떠났다.