성공을 향한 마침표, ‘실행’이 경쟁력이다

뚜렷한 목표와 비전, 그리고 현재 자신의 역량에 대한 객관적이고도 정확한 점검이 필요한 것이다

훌륭한 비전이 있고 멋진 아이디어도 있다. 이를 실현시킬 단계별 완벽한 계획표도 수립해 놓았다. 하지만 막상 실행이 따르지 않는다면 모든 것은 의미가 없다. 훌륭한 비전보다 완벽한 계획보다 더 중요한 실행 능력! 기업과 개인의 성공을 향한 마지막 마침표, 실행의 경쟁력에 대해 알아보자.

실행은 시뮬레이션 게임의 승리를 위해 정확한 계측을 하는 과정이나 새로운 동작이나 단계에 도전하기 위한 스포츠 선수들의 노력과 같다

1) 실행력 없는 기업의 비전은 비극이다!

래리 보시디는 저서 <실행에 집중하라>에서 \"실행력 없는 비전은 비극이다!\"라고 말했다. 그는 기업의 전략이 실패하는 가장 큰 이유는 흔히 사람들이 생각하듯 CEO나 전략의 문제가 아니라 실행 과정의 오류 때문이라고 지적한다.

더 나아가 현재 기업들이 안고 있는 많은 문제와 폐단의 대부분은 실행력의 부재에서 비롯된 것이라고 말한다. 실행이 뒷받침되지 않으면 어떤 의미 있는 변화도 불가능하기 때문이다. 따라서 래리 보시디는 실행이야말로 비즈니스 리더가 맡은 중요한 책임이며, 실행을 전략의 한 축을 담당하는 시스템의 한 부분이자 기업문화의 핵심으로 추구하라고 조언한다.

1999년 조직의 변화를 위해 리처드 토먼을 CEO로 영업한 제록스는 인력 감축 및 각종 부가 급여의 삭감을 바탕으로 한 그의 원가 절감 프로그램을 적극 수용했다. 또 상품 및 서비스업체에서 솔루션 공급업체로 변모해야 한다는 그의 비전에 열광했다.

전 이사진의 적극적인 지원 아래 새로운 전략 수립을 위한 작업도 즉시 시작되었다. 그러나 한 해가 가기도 전에 제록스는 혼란에 빠졌다. 관리 조직에 변화를 주면서 결제 관리가 엉망이 되었고, 주문이 감소했다. 고객의 서비스 요청에도 제대로 대응할 수 없었다. 영업 역시 고객 전담 직원들을 대거 교체함으로써 고객들과 처음부터 다시 관계를 형성할 수밖에 없게 되었고, 오랜 단골 고객들은 등을 돌렸다.

결국 제록스는 조직의 현금 수요를 감당하기 위해 일부 사업팀을 매각해야 하는 상황에 직면하고 말았고 2000년 5월, 토먼은 해임되었다. 제록스의 문제는 조직의 역량에 비해 감당하기 어려운 프로그램을 한꺼번에 두 가지나 도입했다는 점에 있었다. 즉 조직의 실행 능력을 간과하는 잘못을 저지른 것이다. 이것이 모든 문제를 심화시키는 결과를 낳고 말았다.

이론적으로 토먼의 비전은 당시의 제록스에 꼭 필요한 것이었다. 다만, \'실행\'을 기준으로 조직의 역량과 상황을 점검해 보지 못했다는 것이 실패의 원인이 되었던 셈이다. 만약 조직의 실행 능력을 감안하여 두 가지 프로그램을 단계적으로 접목시켜 나갔거나 실행 방식에 변화를 주었다면 제록스의 상황은 정반대로 달라졌을 것이다.

2) 실행은 시스템이며, '혁신의 틀'이다!

사실 제록스의 비극은 일상 속에서 우리 직장인들이 늘 하고 있는 익숙한 실수다. 많은 사람들이 새로운 계기를 맞이할 때마다 자신의 미래를 위해 야심찬 계획을 세우지만, 정작 가장 중요한 실행력에 대한 점검은 하지 않는다.

"지금 내가 할 수 있는 일인가?"에 대한 객관적 검토를 빼놓고 일을 추진하는 것이다. 당연한 결과로 우리의 생활 계획표는 엉망이 되어 버리며, 작심삼일로 끝나 버린 계획을 앞에 두고 우리는 또 다시 자괴감에 빠져 들고 만다. 그리고 나머지 소중한 시간을 주어진 업무에만 쫓기며 그저 그렇게 보내 버리는 것이다.

이것은 분명 잘못된 일이다. 실행력에 대한 점검을 미리 하지 못했던 실수에 대한 결과일 뿐, 계획 자체가 잘못된 것은 아니기 때문이다. 따라서 우리는 실망하고 좌절하는 대신 실행력에 맞춰 계획의 형태를 수정해야 한다. 이것이 성공을 향한 올바른 방향이다. 반대의 경우도 있다.

실행 능력을 최우선으로 중시하는 나머지 현상 유지에만 골몰하고 현재의 일상을 바꿀 새로운 계획은 모두 거부하는 사람들이다. 특히 회사 업무 중 자신의 기존 업무에만 몰두하며 팀이나 회사의 새로운 비전 계획에 따르는 업무를 기피하는 사람들 중에 이런 유형이 많다. 이것은 새로운 변화와 혁신의 가능성을 막아 버린다는 점에서 더욱 나쁜 결과를 가져온다.

그렇다면 실행력을 높이기 위한 방법은 무엇일까? 먼저 실행은 시스템이라는 사실부터 이해해야 한다. 즉 인풋과 아웃풋이 분명하게 존재하는 것이다. 기업의 경우 리더는 먼저 인력과 비즈니스를 정확히 파악해야 한다. 이를 바탕으로 현실을 직시한다. 그리고 목표와 우선순위를 명확하게 설정한 후 적극적으로 추진해 나가야 한다. 물론 이와 함께 실적에 대한 보상과 적절한 코칭을 통해 구성원들의 역량을 지속적으로 계발해 나가는 과정이 병행되어야 한다.

개인의 경우도 기업의 경우와 마찬가지로 자신의 하고 있는 일, 업무량과 주변 상황, 도움을 얻을 수 있는 주변 인력풀에 대한 정확한 파악이 필요하다. 그리고 자신이 비전계획을 바탕으로 '실행 단계별' 시간 계획과 '성취 단계별' 운영 계획을 함께 세워야 한다.

여기서 중요한 것은 시간이든 성취 단계이든 어느 한쪽의 결과가 미진하다는 이유로 계획을 중도에서 그만두는 일은 없도록 해야 한다는 점이다. 즉, 두 가지 계획을 함께 세워야 하는 이유는 두 가지 계획의 상호 보완을 통해 처음에 세웠던 비전 계획을 끝까지 달성해 내는 데 있는 것이다.

실행력이 중요한 또 다른 이유는 실행이라는 과정을 통해 기업의 문화, 혹은 개인의 가치관이 훨씬 더 긍정적으로 변화할 수 있다는 점에 있다.

즉 실행은 혁신을 위한 가장 훌륭한 틀을 제공해 준다. 바로 열 마디 말이 한 번의 실천보다 못한 경우다. 행동이란 신념을 몸으로 표현하는 것을 말한다.

또한 행동의 결과는 신념의 다음 단계로의 변화로 이어진다. 이것은 기업이든 개인이든 쉽게 얻기 힘든 경쟁력이다.