시장 선도기업의 성공 비결

치열한 경쟁 속에서도 고객에게 새로운 가치를 전달하며 시장을 선도하는 기업들이 있다. 시장 선도기업들은 다른 기업들이 갖지 못한 차별화된 경쟁력을 가지고 있다. 이러한 경쟁력의 원천에는 다른 기업들과 구별되는 독특한 기업 문화가 자리잡고 있다. 시장 선도기업만이 가지고 있는 성공 비결을 알아 본다.

3M, P&G, 사우스웨스트, 아마존 등 시장 선도 기업들은 글로벌 경쟁의 치열함을 비웃기라도 하듯 고객이 원하는 가치를 창출하면서 업계를 선도하고 있다. 이들 기업에는 여타 기업이 갖지 못한 차별화된 경쟁력이 있다는 공통점이 있다. 경쟁사가 미처 생각지 못한 차별화된 제품/서비스, 획기적으로 효율화된 내부 프로세스, 또는 경쟁사보다 확실하게 저렴한 가격 등이 그것이다. 시장 선도 기업들은 어떻게 이런 차별적 요소를 만들어냄으로써 시장을 선도할 수 있었을까? 이하에서는 이들 기업이 가진 경쟁력의 원천을 파헤쳐 본다.　　

남과 다른 방식으로 세상을 본다

시장 선도 기업들은 문제에 대한 접근 방식에서 일반 기업과는 다른 독특한 모습을 보여준다. 이들 기업은 일반적인 상식이나 과거의 경험에 의해 당연시되는 관행을 다른 시각에서 바라본다. 그리고 ‘미래에 대한 비전’과 ‘할 수 있다는 신념’을 가장 중요한 가치로 여긴다. 이들 기업이 보여주는 강한 자신감은 새로운 사업이 난관에 부닥쳐도 당황하거나 주춤거리지 않고 의연하게 대처하는 원동력이 된다.

바비 인형으로 잘 알려진 마텔(Mattel)社는 1945년 미국의 루스 핸슬러와 엘리엇 핸슬러 부부가 설립한 장난감 제조 회사이다. 어느 날 엘리엇 핸슬러 부인은 딸 아이가 종이 인형을 가지고 어른 흉내를 내며 노는 것을 보게 되었다. 그녀는 딸아이의 모습에서 어린 소녀들이 숙녀에 대해 동경 심리를 갖고 있음을 간파한 어린이용 인형이라면 귀엽고 통통한 모습의 깜찍한 인형이 당연시되던 시대에 핸슬러 부부는 일반적인 상식을 뒤업고 어린이용 성인 인형을 만들었던 것이다. ‘그런 인형이라면 사지 않겠다’라는 시장 조사 결과에도 불구하고 핸슬러 부부의 성공에 대한 신념은 매우 확고했다. 어린 소녀들이 꿈꾸던 아름다운 숙녀 모습의 바비 인형은 시장에서 폭발적인 인기를 모으며 성공을 거두었다. 100여 가지가 넘는 다양한 모습으로 재탄생 하고 있는 바비 인형은 지금도 1초당 3개꼴로 팔리며 인형 시장을 선도하고 있다.

사우스웨스트는 비행기의 대기 시간과 운행 빈도 등 비행기당 효율성에서 업계를 선도한 항공사로 유명하다. 회사 설립 당시 항공업계에서는 승객들이 평균 45분 정도를 대기하는 것이 당연시되고 있었다. 그러나 사우스웨스트의 설립자인 허브 켈러허는 이러한 관행을 당연시 하지 않았다. 그는 고객들의 대기 시간을 줄여주는 것이 큰 가치를 만들 것이라는 신념을 가졌다. 그는 직원들과 함께 아이디어를 짜내었고 결국 대기 시간을 10분까지 줄일 수 있었다고 한다. 지금도 유명 항공사들의 대기 시간이 35분 내외인데 비해 사우스웨스트는 평균 15분을 유지하고 있다.

이처럼 고객이 원하는 가치를 창출하기 위해서는 남들이 모두 당연하게 여기는 것을 새로운 시각으로 들여다 볼 줄 알아야 한다. 페덱스의 설립자 프레드 스미스는 예일대 3학년 때 기말 보고서에 익일 배송을 위한 새로운 아이디어를 생각해냈으나 교수로부터 실현성 없다는 핀잔을 받았다고 한다. 그러나 그 보고서는 현대 화물 운송의 개념을 바꾼 허브앤스포크(Hub & Spoke)개념을 최초로 소개한 논문이었다.

때로는 전혀 다른 분야에서 일해왔던 사람들의 신선하고 기발한 아이디어가 새로운 가치를 창출하기도 한다. 지금은 당연시되고 있는 스포츠용 신발에 대한 최초의 아이디어를 생각해낸 나이키의 설립자 빌 바우어만은 대학 육상 코치였으며 세계적인 가구 회사 이케아의 잉그바르 캄프라드는 수산물 판매업자였다. 이들의 새로운 시각은 업계의 전문가들도 생각하지 못한 혁신적인 아이디어를 낼 수 있었던 원동력이었다. 닛산 디자인 인터내셔널에서는 다양성을 통해 새로운 시각을 얻는 소위 ‘창조적 마찰’을 장려하기 위해 의도적으로 다양한 계층의 인력을 채용하여 이들을 한 팀에서 근무시키는 방식을 사용하고 있다.

조직 내부의 아이디어를 놓치지 않는다

혁신적인 사업 아이디어는 세상을 다르게 볼 줄 아는 구성원의 상상력에서 나온다. 시장 선도 기업들은 이를 잘 알고 구성원들의 아이디어를 적극 수렴할 수 있는 프로세스를 갖추고 있다. 구성원들이 남들과 똑같은 방식으로 일하지 않고 창의적 사고, 발상의 전환을 통해 남들이 보지 못하는 새로운 기회에 과감히 도전하도록 장려하는 것이다.

시장 선도 기업들을 살펴보면 업무 현장에서 일어난 우연한 발견이 기업의 대표적인 혁신제품으로 이어진 경우가 많다. 잘 알려진 대로 3M의 포스트잇은 한 연구원이 자신의 찬송가에 사용할 책갈피를 만들려다 생각해낸 것이다. 처음에는 경박한 아이디어라는 핀잔을 받았던 이 아이디어는 현대인의 책상 위에 없어서는 안될 제품이 되었다. 미국 설(Searle)社의 대표적인 히트 제품인 인공감미료 뉴트러스위트 역시 연구진이 궤양 치료제를 개발하는 과정에서 우연히 발견한 것이라고 한다.

혁신 기업으로 잘 알려진 3M은 새로운 아이디어가 사장되는 것을 막기 위한 독특한 프로세스를 가지고 있다. 구성원들의 새로운 사업 아이디어는 직속 상사에 의해 기각되더라도 다양한 경로를 통해 재검토를 요청할 수 있도록 제도화 되어있다. 즉, 여러 번의 반대에 부딪치더라도 한 번의 승인만 받으면 새로운 아이디어는 즉시 프로젝트화 된다고 한다. 한 두 사람의 판단에 모든 것이 결정되어 버리는 리스크를 최소화하는 것이다.

컴퓨터, 통신기기업체인 일본의 NEC에는 ‘사내 기업가 프로그램’이라는 기업가 발굴 프로세스가 정착되어 있다. 사내 관료주의를 타파하고 모든 직원들에게 새로운 사업을 제안할 수 있는 기회를 주기 위해 1992년에 시작된 이 제도는 매년 600건 이상의 사업 아이디어를 수렴하는 NEC의 연례행사가 되었다. 여기서 발굴된 다양한 사업 아이디어가 회사의 시장 선도적인 제품으로 이어졌음은 물론, 가이노아텍 등 다양한 벤처 설립의 원천으로 활용되고 있다.

반면, 조직 내부의 혁신적인 아이디어를 알아보지 못하여 시장을 선도할 수 있는 기회를 놓친 사례도 있다. 디이 쇼(DE Shaw)라는 펀드 회사는 한 직원이 ‘인터넷을 통한 도서 판매’라는 새로운 사업 아이디어를 제안하였지만 그 가능성을 몰라보고 대수롭지 않게 여겼다. 결국 회사의 냉담한 반응에 실망한 직원은 아내와 함께 아브라카다브라(Abracadabra)라는 회사를 설립하였다. 이 회사는 나중에 아마존으로 회사명을 바꾸었고 그 직원이 바로 인터넷 서점 시장을 선도한 아마존의 설립자 제프 베조스였다. 기업용 소프트웨어에서 시장을 선도하고 있는 SAP社 역시 IBM 독일 법인의 직원들이 자신의 아이디어가 받아들여지지 않자 회사를 나와 설립한 회사이다. 또한 창고형 소매 점포 시장을 선도한 월마트의 샘 윌튼은 원래 벤 프랭클린(Ben Franklin)이라는 잡화상 체인점의 가맹점주였다. 그는 소도시마다 대형 점포를 지어 할인 판매하는 아이디어를 냈으나 무시당하자 결국 벤 프랭클린을 인수하여 잡화점도 소도시에서 할인 판매를 통해 성공할 수 있다는 신념을 증명해 보였다.

실패를 가치 있는 경험으로 바꾼다

발명왕 에디슨은 자신의 수많은 실패를 ‘단지 바람직한 결과가 나오지 않았던 1만 가지 방법의 발견’으로 표현했다. 실패는 어떻게 생각하고 활용하느냐에 따라 그 가치가 크게 달라지게 된다. 병리학에서도 의사들은 오진을 통해 더 많은 것을 배운다고 한다. 필립스의 전 CEO인 제러드 클러스터리는 ‘학습 지향적 문화는 실패를 용인하지만 반복되지 않도록 해준다.’라고 말한다. 실패로부터 배우고 학습할 때 그것은 실패로 끝나지 않고 새로운 성공의 토대가 되는 것이다.

1980년대 초, 소니는 널리 사용되고 있던 5.25인치 플로피 디스켓을 대체하기 위해 3.5인치와 2인치 디스켓 개발을 동시에 추진하였다. 가모토라는 직원이 개발을 주도한 3.5인치는 결국 애플과 HP에 의해 채택됨으로써 PC 저장 장치의 세계 표준이 되었다. 하지만 구타라기라는 직원에 의해 주도된 2인치 디스켓 개발은 1년 늦게 완성되었다. 2인치 디스켓은 소니의 자체 노트북인 ‘프로듀스(Produce)와 스틸 카메라인 ‘마비카(Mavica)’에 적용되었지만 시장에서 실패하였다. 구타라기는 닌텐도의 비디오 게임 소프트웨어에 2인치 디스켓을 적용하려 노력 하였으나 또 다시 좌절을 맛보았다. 얼마 후, 구타라기는 이러한 과정을 통해 터득한 비디오 게임 사업에 대한 지식을 바탕으로 소니 경영진에게 CD-ROM 기반의 자체 비디오 게임을 개발할 것을 제안하였다. 마침내 그는 그룹의 지원을 얻어 낼수 있었고 여기서 개발된 것이 플레이스테이션 비디오 게임이다. 소니의 게임 부문이 전세계 비디오 게임 시장의 70%를 점유하는 시장 선도 기업으로 도약할 수 있었던 바탕에는 CEO의 자리에 오른 구타라기의 가치 있는 실패가 밑거름이 되었던 것이다.

이케아(IKEA)의 CEO인 잉그바르 캄프라드는 ‘잠자는 사람만이 실수하지 않는다. 실수에 대한 두려움이야말로 관료주의의 뿌리이며 모든 발전의 적이다.’ 라고 말한다. 이러한 이케아의 실험 정신은 경쟁사와 차별화된 가치 창출로 이어졌다. 고비용의 시내 중심지 대신 저비용의 도심 외곽에 전시 매장 오픈, 모듈화로 높은 호환성과 대량 생산이 가능한 부품 개발, 고객이 직접 배송하고 제작할 수 있도록 완성품이 아닌 모듈 제품의 컴퓨터화된 운송, 심플한 디자인 등을 통해 이케아는 업계를 선도하는 기업으로 도약할 수 있었다.　　

고객의 생각을 리드한다

세계적인 광고대행사인 머클레이앤파트너(Merkley&Partners)의 전략 담당 이사인 더글라스 애트킨은 ‘소비자들은 미래의 시장 변화 예측에 어둡기 때문에 소비자 중심적(Consumer led)이 아닌 고객에 근거한 아이디어 중심적(Idea Led & Customer Informed) 기업이라야 성공할 수 있다’ 고 말한다.

많은 기업들이 고객을 잘 이해하고 고객이 원하는 니즈를 제대로 파악하기 위해 고객 만족도 조사, 심층 면담 그룹 조사 등에 자원과 시간을 투자하고 있다. 좀 더 고객 지향적인 회사의 경우 경영진부터 일반 직원까지 모두가 고객과 직접 접촉하여 다양한 목소리를 경청하는데 많은 시간과 노력을 쏟기도 한다. 하지만 고객의 의견을 충분히 수렴하는 것만이 고객을 이해하기 위한 유일한 방법으로 오해해서는 안된다. 오히려 고객의 생각을 리드할 수 있는 아이디어가 더 중요하다.

고객들은 스스로도 자신들의 본질적인 욕구를 잘 모르는 경우가 많다. 설령 잘 알고 있다 하더라도 분명하게 표현하지 않는 경우가 대부분이다. 따라서 일반적인 고객 의견 수렴이나 시장 조사만으로는 고객이 진정으로 무엇을 원하는지 파악하기가 매우 어렵다. 자동차의 대중화 시대를 개척한 헨리 포드는 “내가 고객에게 귀 기울였다면 그들에게 아마 더 빠른 말을 주었을 것이다.”라고 말했다. 그의 성공적인 사업이 반드시 고객의 생각을 좇아서 이루어진 것은 아니라는 것이다.

세계적인 스위스의 시계 회사인 스와치의 사례는 보다 분명한 메시지를 준다. ‘비싸지 않은 명품’이라는 컨셉의 시계를 출시하기에 앞서 실시한 시장 조사에서 고객들은 전통적인 형태의 모델을 가장 선호하는 것으로 조사되었다. 그러나 실제 판매에 들어가자 고객들이 선호하였던 모델은 거의 팔리지 않은 반면, 시장 조사에서 고객들이 냉담한 반응을 보였던 현대적 디자인의 시계는 불티나게 팔렸다고 한다.

고객 지향적 마케팅으로 시장을 선도하는 P&G는 고객 이해의 3 단계를 가정 주부에 비유한다고 한다. 가장 초보적인 고객 이해 단계인 ‘공급자 중심’단계는 가족들의 입맛을 생각하지 않고 본인이 요리할 수 있는 대로 차려 놓는 주부로 소위 ‘만들면 팔린다’ 라는 제조 중심의 마인드가 강한 기업이 여기에 해당된다. ‘소비자 중심’은 가족에게 먹고 싶은 것이 무엇인지 물어보고 원하는 대로 식단을 준비하는 주부로 고객 중심적이긴 하지만 고객들이 그다지 큰 가치를 느끼지 못하는 경우가 많은 경우이다.

P&G가 가장 중요하게 여기는 단계인 ‘고객 기반 아이디어 중심’적인 수준은 가족들의 식성이나 건강 상태에 대해 평소에 관심을 가지고 지켜보다가 필요할 때 가족이 좋아하는 입맛에 맞추어 멋진 식단을 준비함으로써 가족들을 감동시키는 것과 같다는 것이다. 즉, 고객이 미처 표현하지 못한 잠재적 욕구를 간파하여 이전에는 없던 새로운 시장을 개척하는 시장 선도적인 기업의 모습에 해당한다는 것이다.

국내의 한 가전 회사의 경우 고객의 니즈를 정확히 파악하기 위해 직접 이마에 카메라를 붙이고 일정 기간 냉장고를 사용해 보는 실험을 하였다고 한다. 고객의 눈높이에서 보이는 화면을 녹화하여 분석함으로써 고객들이 막연히 불편하다고 느끼면서 분명하게 표현하지 못하는 점을 파악해 낼 수 있었다는 것이다.　　

리더의 역할이 시장 선도의 열쇠이다

이상에서 본 바와 같이 시장 선도 기업은 우선 고객을 이해하는 방식과 깊이에서 여타 기업들보다는 차원 높은 수준에 있음을 알 수 있다. 또한 가치를 창출하는 과정과 결과를 바라보는 자세도 남달랐다. 구성원들의 도전 정신과 창의성을 존중하는 기업문화 역시 일반 기업에서 흔히 볼 수 없는 독특한 특성을 지니고 있었다.

이러한 경쟁력의 중심에 기업의 설립자나 최고 경영자 등 뛰어난 리더가 있었다. 리더의 솔선수범은 조직 전체를 고객 지향적으로 변화시키는 출발점이 된다. 리더가 시장과 고객에 대해 남달리 예민한 감수성이 있을 때 조직은 눈 앞의 기회를 놓치지 않는다. 리더의 확고한 신념과 넓은 시야는 작은 어려움에도 흔들리지 않고 지속적으로 시장을 선도해 나가는 가장 중요한 힘이라 할 수 있다.