잭 웰치 강연

오늘 이 자리에서는 여러분들과 함께 몇 가지 생각을 같이 나누고자 합니다만, 무엇보다도 여러분들이 가지고 계신 질문에 대해서 답변을 해드리는 것이 단순히 연설을 하는 것 보다 더욱 도움이 될 것 같습니다.

제가 몇 가지 말씀을 드리기 전에 전제를 하나 달겠습니다.

제가 GE회장직을 맡은 지가 벌써 한 20여년이 됩니다만 재임 기간 동안 여러 번의 실수가 있었던 것도 사실입니다.

오늘 제가 여러분께 드리는 진주와 같은 교훈들은 칠흑같이 어두운 길에서 보다 많은 것들을 찾기 위해 손으로 더듬어 가며 찾은 소위 말하는 경험의 학교에서 얻은 것들입니다. 아무쪼록 저의 답변이 여러분의 궁금증을 풀어드릴 수 있기를 바랍니다.

전직원의 참여를 유도

제가 생각할 때는 기업의 경영에 있어서 중점을 두어야 할 두 가지 중요한 원칙이 있습니다.

첫 번째 것은 아주 단순합니다.

즉, 모든 직원들이 함께 참여하고 책임을 져야 한다라는 것입니다. 모든 직원들의 두뇌를 이용해야 합니다. 그러나 대기업들은 관료주의에 빠져 여러 개의 경영층과 사장들을 만들어 냈습니다. 직원들의 팔과 다리를 사용할 뿐 그들의 머리는 활용하지는 못했던 것입니다.

저희 GE는 지난 4년 여 동안에 전사적으로 모든 직원들이 참여한 가운데 타운미팅이라는 회의를 수 없이 많이 열어 그들의 아이디어를 찾는데 모든 노력을 기울였습니다.

직원들은 처음에는 이 회의의 효과에 반신반의하였습니다. 그러나 외부인사로 하여금 회의를 진행하게 하고 상사들은 회의가 끝날 즈음에 회의장에 다시 돌아오게 됩니다. 이 때 회의에서 채택된 의견들은 모두 벽에 붙여지게 됩니다. 상사들은 채택된 의견들에 대해서 75%는 그 자리에서 가부를 이야기 해줘야 합니다. 그리고 나머지 25%도 한 달 안에 결정을 해주어야 합니다. 그러나 처음에는 이것도 쉬운 일은 아니었습니다.

보통, 직원들은 "내 팔과 다리를 쓰려고 나를 취직 시켜준 게 아닙니까? 두뇌는 그냥 공짜로 쓰실 수 있는 것이라고 생각했습니다" 고 말하곤 했습니다. 그러나 타운 미팅이 거듭되면서 회사 내 모든 직원들이 회사로부터 많은 신뢰를 받고 있다는 것을 믿게 되었습니다. 그 결과 좋은 아이디어를 구할 수 있었고 생산성이 향상되었으며 몇 몇의 가시적인 결과도 얻을 수 있었습니다. 이렇게 보면 회사의 모든 직원을 함께 참여시키는 일이 간단한 것처럼 보입니다. 그러나 회사 차원에서 본다면 이러한 일은 매우 신중을 기해야 할 문제이며 이를 실행하기 위하여 가능한 한 모든 수단을 동원해야만 할 것입니다.

학습조직으로의 변화

두 번째는 기업은 학습 조직이어야 합니다.

조직이 학습할 수 있는 능력, 그리고 그 학습된 내용을 빠르게 전파 시켜서 행동으로 옮길 수 있는 능력이 무엇 보다도 경쟁적인 우위를 갖게 합니다.

우리는 자체 내에서 발명한 것이 별로 없습니다. 우선 식스 시그마 품질 운동은 모토로라에서 배운 것입니다. 또한 자산관리에 대한 지식은 토요다에서 배운 것이구요. 또 신제품 출시의 프로세스는 휴렛페커드에서 배워서 쓰고 있습니다. 우리는 이렇게 남들로부터 계속 배워 나갈 것입니다. 제가 여러분에게 말씀 드리고 싶은 요지는 우리는 새로운 아이디어에 대해 항상 개방되어 있다는 것과 그런 사실에 대해 자부심을 느낀다는 것입니다.

우리는 한가지 사실을 알고 있습니다. 우리가 매일 생활하고 있는 일상 속에서도 무엇인가 좀더 나은 것을 찾을 수 있는 방법이 있다는 것입니다. 매일아침 마다 잠에서 깨어나서 그날 하루도 무엇인가 좀더 나은 방법을 찾는 것, 바로 그것이 우리가 살아가는 목적입니다. 그 아이디어가 어디에서 왔든 지는 상관이 없습니다.

그러면 이러한 아이디어를 조직 안에서 활용하기 위해서는 기업의 가치관을 제대로 설정해야만 이러한 행동을 추구할 수 있습니다.

학습조직의 세 가지 가치관

우리의 경우를 보면 세 가지 가치관을 통해서 이러한 학습조직을 운영할 수 있었습니다.

첫 번째 가치관은 '벽 없는 조직'입니다.

당신이 이사던, 부사장이던 아니면 회사 내 중역이던 아니면 당신이 외부에 있던 내부에 있던 그것은 중요한 것이 아닙니다. 좋은 아이디어는 어디서든지 올 수 있기 때문입니다. '벽 없는 조직' 에는 위계는 상관이 없습니다. 여러분의 어깨에 있는 계급이 무엇이냐 이런 것이 여러분의 아이디어의 품질을 보증해 주는 것이 아닙니다. 우리는 그것을 믿습니다.

다음은 속도, 즉 스피드 입니다.

아! 스피드를 한국 청중들 앞에서 강조할 필요는 없죠. 여러분처럼 혈통 안에 스피드를 가지고 있는 민족은 별로 없습니다. 가치관의 하나로써 스피드를 추구하는 것은 매우 중요한 일입니다. 여러분은 인생을 살아오면서 "아, 지금 이 프로젝트를 위해 6개월만 시간을 더 쓸 수 있으면 얼마나 좋을까?" 했던 적이 있으셨을 겁니다. 그러나 실제로 그럴 수 있었던 적이 있었습니까? 아마 거의 없었을 겁니다. 결국 일을 추진하는 속도, 즉 스피드는 매우 중요합니다.

세 번째 가치관에 대해 말씀 드리겠습니다. 통역이 이 부분을 잘 설명할 수 있었으면 하는데요, 스트레치 (Stretch)라는 가치관입니다.

여러분들 중에서 예산을 세워놓고 일하시는 분들 손들어 보십시오. 예산을 가지고 계시는 분 안계십니까? 네, 다른 분들은 예산을 쓰시지 않는 분들인가 보네요. 아니 예산집행 안 하시는 나라는 한국뿐인 것 같습니다.

제가 왜 예산을 쓰느냐 안 쓰느냐를 물어봤냐 하면 기업경영을 하면서 가장 바보 같은 일이 바로 예산 집행입니다. 경영에 있어서 예산이야말로 이 세상의 발명품 중에서 가장 형편없는 것입니다. 이건 아마 서구에서 만들어져서 동양으로 흘러 들어왔을 것입니다. 한국에서는 예산이 이런 식으로 쓰이지 않기를 바라면서 지금부터 예산이 무엇인지 말씀 드리겠습니다.

대부분의 국가에서 기업경영을 하면 예산이 마련되어 있습니다. 기업마다 목표가 설정되어 있는 거죠. 저쪽에 지금 패널로 앉아 계신 네 분들을 상사라고 생각하시고 저는 어떤 사업부서장을 맡고 있다고 가정해 봅시다.

그래서 제가 사업부서장으로서 저희 사업부의 예산을 설정합니다. 그러면 저희 팀과 제가 한 달 동안 토론을 해서 경기가 이만큼 나쁘고, 사업상황이 어렵고, 이쪽 부문은 좀 난조가 예상되고, 환율이 강세로 돌아설 것 같아 수출이 지장이 있을 것 같다는 등등의 멋진 보고서를 만들고 그것들을 증명하는 슬라이드들도 제시합니다.

저기 계시는 상사들에게 보고할 준비를 하는 겁니다. 그리고는 회의장에 들어갑니다. 보통 창문이 없는 방에 모두 정장을 하고 있고 고객도 경쟁자도 없는 그런 장소입니다. 우리가 하는 일은 결국 무엇이냐, 이 회의에 가서 저희의 예산에 대한 승인을 받는 것입니다. 우리 부서가 한 달을 밤을 세워서 제시할 수 있는 두개를 준비한 것입니다.

그리고 저희 상사들은 와서 목표를 네 개로 잡아라, 그리고 달성 안을 네 개로 원합니다. 그러니까 하루종일 미팅을 하면서 부장인 저는 계속 슬라이드를 보여주면서 얼마나 이게 달성하기가 어려운가를 얘기를 하구요. 그러면 상사들은 더해라! 더해라! 하고 압박을 가합니다. 그러면 하루가 끝나면서 저희는 그럼 셋만 하자라고 셋이라는 목표를 정하는 것이죠.

그러니까 결국 고객도, 경쟁사도 없는 상태에서 내부끼리 연습을 한 것이나 마찬가지란 말입니다. 그래서 제가 보통 얘기하는 목표설정의 최소화 작업을 하고 있는 겁니다. 가능하면 조금만 하자는 것이 궁극적인 목표가 되는 것입니다. 이런 일이 왜 생기는 것입니까? 수 년 동안 이런 일을 반복하면서 깨달은 것인데 만약 이와 같은 예산을 승인하고 나서 최소한의 목표달성을 하고 나면 상사는 잘했다는 칭찬발림과 함께 어깨나 몇 번 두드려 주고 말 것입니다.

만약 목표달성을 하지 못했다면 아마 눈에 막대기를 넣는 고통이나 더한 일을 당하게 될 것입니다. 이러한 일련의 연습이나 보상체계 자체도 예산을 맞추기 위해서 존재하는 것일 뿐 더 이상의 확장(스트레치)이라던가 목표 달성이라던가, 꿈을 꾸는 등의 노력은 없습니다. 다만 가능한 한 최소한의 노력과 목표를 세울 뿐 입니다.

학습조직을 이끌 수 있는 경영자

자, 그렇다면 이러한 '벽 없는 행동'과 '스피드'와 '스트레치'를 조직에 활성화 시키고 이러한 것들이 가치관으로 자리 잡을 수 있게 하려면 우리는 기업의 경영자들을 어떤 특정한 방식을 볼 필 요가 있습니다. 우리는 경영자를 원화 이던 달러이던 그들이 성취한 수치상의 결과와 그들이 가지고 있는 가치관으로 평가해야 합니다. 모든 조직 모든 기업 에는 네 종류의 경영자가 있습니다.

첫 번째 타입은 목표달성도 하면서 가치관도 가지고 있는 경영자입니다. 아주 간단하죠. 이런 사람은 승진을 시키면 됩니다.

두 번째 타입은 목표달성도 못하고 또 가치관도 가지고 있는 않은 경영자 입니다. 이 또한 간단합니다. 해고하면 됩니다.

세 번째 타입은 가치관도 있고 노력도 하지만 한 두 번 정도 목표달성을 못하는 경영자 입니다. 이런 경영자들에겐 두 번째 세 번째 기회를 줘야 됩니다. 조직에 기여할 수 있도록 노력하기 때문입니다.

네 번째 타입의 경영자가 문제입니다. 이 부분에 있어서는 한국도 미국과 마찬가지로 심각한 상태에 있다고 생각합니다. 이 네 번째 종류의 경영자들은 그러니까 목표달성은 합니다. 달성은 하지만 가치관을 가지고 있지 않는 사람들입니다. 어떻게 해서든지 조직에 압박을 가해서 목표 달성을 하기는 합니다. 보통 저희는 이런 사람들을 영어식 표현으로 '말 궁둥이'라고 하는데요. 부하 직원들에게 계속 채찍질만 가하고 소리만 지르며 부하들의 사기를 고취시키지 않는 보스형입니다. 조직 내에 이런 사람을 제거하지 않는다면 조직의 행동 또한 변화시킬 수 없을 것입니다.

여러분의 조직은 여러분들이 말하는 것이 단지 말 뿐 이라고 믿게 될 것입니다. 여러분들이 가치관을 중심으로 평가하지 않으면 조직을 변화시킬 수 없습니다.

자, 여러분은 조직 내 모든 직원들을 일련의 가치관을 가진 학습조직을 만들었습니다. 그렇다면 회사가 가져야 할 다른 측면에 대하여 말씀 드리겠습니다.

변화에 신속하게 대처하는 민첩함이 중요

이 또 다른 측면은 한국 기업들의 경우 아주 잘 하고 있다고 생각합니다. 바로 민첩함입니다. 어떤 의미냐 하면 변화에 빨리 대응할 수 있다는 것을 말합니다. 그러니까 변화를 예측하기보다는 변화에 신속히 대응할 수 있어야 한다는 것입니다. 왜냐하면 변화에 대한 예측을 할 수 있는 사람은 그다지 많지 않기 때문입니다. 저 또한 마찬가지입니다.

제가 회장이 되었을 때인 80년대를 잠깐 생각해 봅시다. 석유가 배럴 당 35불이었습니다. 그 때의 가정은 100불까지도 올라갈 수 있다라는 우려가 팽배했습니다. 또 미국의 인플레가 17%에 달했습니다. 따라서 모든 사업 계획은 두 자리 숫자의 인플레를 가정하고 세워졌습니다. 미국의 산업들은 거의 죽음으로 헤매고 있었습니다. 일본의 기업들이 승자로 판정이 나있었죠. 이것이 1980년대 환경이었습니다. 그런데 오늘 이 자리에 참석해 주신 분들 중 2년 반 전에 아시아에 닥칠 위기 금융위기를 예측하셨던 분들은 손들어 보십시오. 네. 손이 많이 올라가지 않죠. 사실이 그렇습니다. 저희들은 이러한 변화를 예측할 수 없습니다. 대부분은 예측을 할 수 없고 결국 변화가 생겼을 때 대응을 해야 합니다.

90년대 초 많은 기업들이 유럽을 포기했을 때 저희는 유럽에 진출했습니다. 또 90년대 중반에 모든 사람들이 멕시코를 다 포기하고 있을 때 저희들은 멕시코에 진출했습니다. 특히 모든 이들이 일본은 끝났다고 하는 가운데도 저희는 과감하게 지난해에 아시아 시장에 진출했습니다.

지금껏 한국인들이 보여주었던 것처럼 빠르게 대응하는 것이 무엇보다도 중요합니다. 이렇듯이 역동적인 문화적 특성을 가진 한국인들은 아시아의 누구보다도 경제 난국에 빠르게 대처했습니다. 뒤 처진 많은 사람들이 앉아서 걱정하고 있는 사이에 여러분들은 신속하게 대응을 해서 여러분 혈통에 있는 스피드, 즉 속도감을 사용을 하시길 바랍니다. 이것이 여러분들이 가지고 있는 장점입니다.

실수를 두려워 말고 끊임없이 움직여라

이번에는 기업의 규모에 대하여 말씀을 드리고자 합니다. 중소기업에서 오신 분들도 많이 계시겠죠. 중소기업에 계신 분들은 장점이 많습니다. 중소기업이기 때문에 커뮤니케이션이 더 빠르고 신속하게 움직일 수 있다는 엄청난 장점을 가지고 있습니다. 대기업은 느립니다.

그러나 대기업은 한 가지 장점이 있습니다. 대기업은 모험을 경험해 볼 수도 있고 여러 기회를 시도해 볼 수 도 있습니다. 대기업은 여러 가지를 현장에서 직접 시도해 볼 수 있습니다. 왜냐하면 실수를 한 번... 두 번.... 열 번 정도 해도 대기업에게는 문제가 되지 않습니다. 기업의 규모가 이런 것들을 지탱해 줄 수 있기 때문입니다.

GE는 작년에 108개의 기업인수를 단행 했습니다. 올해만 하더라도 최근 90일 동안에 벌써 64개의 기업인수를 실시했습니다. 제게 있어서는 이 모든 인수건 이야말로 최선의 해결책이라고 보여지지만 앞으로 어떻게 진행이 될지는 아무도 모릅니다. 어떤 인수는 완전히 실패로 끝날지도 모릅니다. 그러나 실패가 중요한 것은 아닙니다.

중요한 것은 우리가 계속 기회를 찾기 위해 뛰고 있다는 것, 그리고 모험을 시도한다는 것, 그리고 인수를 하기위해 노력하는 사람들을 격려하고 또 계속 시도하는 것 바로 이것입니다. 이것이 규모가 가지는 모든 것입니다. 작은 규모의 기업은 스피드 보트와 같습니다. 무엇이라도 할 수 있습니다. 대기업에 도전할 수 있는 한 가지 방법은 계속 이와 같이 노력하는 것뿐입니다.

80년대 미국 내 많은 대기업들이 실패를 했습니다. 관료주의에 운영되었던 많은 대기업들, 외부적으로 멋진 사업구조를 가지고 있었던, 그리고 그들의 규모를 이용하려고 하지 않고 규모만으로 운영하려고 했던 많은 대기업들이 도산했습니다. 규모를 운영하는 것과 사용하는 것에는 큰 차이점이 있습니다.

마지막으로 말씀드릴 부분은 인력입니다. 사람입니다. 한국은 이 부분에 있어서 엄청난 장점을 가지고 있습니다. 한국인들은 높은 교육 수준을 가졌을 뿐만 아니라 엄청난 에너지 그리고 기꺼이 밖으로 눈을 돌릴 수 있는 의지를 가지고 있다고 생각합니다. 미국에서는 미국인에 의해 경영되고 있는 한국 회사를, 프랑스에서는 프랑스인에 의해 경영되고 있는 한국회사를 볼 수 있습니다. 개방된 문화적 습관과 인성이라고 생각됩니다. 이것은 다른 나라에 비해 엄청난 우위를 가집니다. 많은 아시아 기업들은 어디에 진출을 하든지 자국인을 경영자로 임명합니다. 그러나 한국 기업들은 더 많이 개방이 되어있고 많은 경영자들에게 에너지를 주는 그런 장점을 가지고 있습니다.

경영자가 갖추어야 할 4E

제가 생각하기에 경영자는 네 가지 E를 가져야 되는데요.

첫 번째는 E는 에너지(Energy)로 여러분들은 이것을 가지고 있습니다. 현재 세계는 인터넷을 통해 빠르게 움직이고 있으며 인터넷은 모든 이가 사물을 공정하고 투명하게 볼 수 있도록 해 줍니다. 에너지는 경영자에게 매우 중요한 요소입니다.

그러나 두 번째 E인 격려(Energize)도 중요합니다. 경영자는 직원들에게 활력을 주는 능력을 가지고 있어야 합니다. 경영자 자신이 많은 에너지를 가지고 있다고 하더라도 직원들이 꿈을 이루어 나갈 수 있도록 격려해 주지 않는다면 그런 경영자는 조직에 어떤 도움도 주지 못합니다. 따라서 직원들을 '격려'해 줄 수 있는 능력이야말로 아시아에서 사업을 경영하는데 있어 가장 중요한 요소 중 하나라고 생각합니다.

또 한 가지는 이 부분이 제대로 통역이 되었으면 하는데요.

경영자의 역할은 한 손에는 비료를 들고 또 한 손에는 물통을 들고 가는 사람이라고 생각합니다. 경영자는 직원들을 꽃이며 식물이라고 생각해야 합니다. 그리고 꽃과 식물이 필요로 할 때에 물을 주고 비료를 주는 것이 경영자의 역할입니다. 그래서 잘 자라는 꽃은 하늘로 뻗치면서 꽃을 피울 것이고 비료를 줘도 잘 자라지 않는 꽃은 정원에서 잘라서 오히려 그 자리에 새로운 꽃씨를 심어야 될 것입니다. 그리고 경영자는 또 비료와 물을 새로운 씨앗에 줘야 합니다. 이것이 경영자가 해야 할 일입니다. 그러나 우리들은 에너지에 충만하고 활기 넘치고 그리고 보상해 주는 인력이 없으면 아무것도 할 수 없습니다.

세 번째 E 는 결단력(Edge)인데 한국은 이것을 충분히 가지고 있습니다.

"예스" 아니면 "노"를 분명히 해야 하고 "글쎄"라고 말하지 말아야 합니다. 여러 나라의 많은 경영자들이 가만히 앉아서 오랜 시간 동안 생각하기를 좋아합니다. 그리고 나선 다음주에 다시 한 번 더 검토해 봅시다 라고 합니다. 결단력은 사업을 경영하는데 있어서 매우 중요한 요소입니다.

네 번째 E는 실행(Execute) 입니다. 실행하는 것입니다. 에너지가 있고 또 직원들을 격려할 수 있는 능력이 있어도 이것을 결과로 보여줄 수 없고, 성공적인 결론을 맺을 수 없다면 아무것도 존재하지 않는 것이나 다름 없습니다. GE의 문화에서 적어도 이러한 가치관들 즉 '벽 없는 조직', '스피드', '스트레치' 그리고 '경영의 4가지 E"정도는 여러분의 조직문화에도 적절히 응용하시기 바랍니다.

적절한 보상체계의 중요성

중요한 것은 이러한 모든 행동들은 적절한 보상체제와 연결되어 있어야 합니다. 경영에 있어서 많은 문제들이 보상체제와 경영자의 요구가 연결 되어있지 않을 때 발생합니다. GE가 범했던 실수중의 대부분이 우리가 바라지 않았던 결과에 대해서도 보상을 해 주어야 했던 것에서 비롯되었습니다. 따라서 보상체제는 그것이 삼성에서 왔던, 대우에서 왔던, 현대에서 왔던 아니면 다른 어느것에서 왔던 상관없이 영구적이어서는 안됩니다. 보상체제는 융통적으로 운용되어야 합니다. 보상은 반드시 어느 경우에라도 회사가 무엇을 원하는지를 알고 그것이 반영되었을 때만 주어져야 합니다. GE의 경우에는 벽 없는 행동이 반영되었을 경우 또 다른 사람들로부터 새로운 아이디어를 찾아왔을 경우 보상을 합니다. GE는 아이디어를 가지고 있다고 무조건 보상을 하지는 않습니다. 보상은 모든 곳에서부터 아이디어를 찾고 언제 어느 곳에 있던 가장 최고의 아이디어를 찾는 사람을 찾기 위해 만들어진 제도입니다.

오늘 저는 여러분이 회사로 돌아가서 여러분의 보상체제는 어떻게 되어 있는지 다시 한 번 생각해 볼 수 있도록 격려해 드렸습니다. '우리의 보상체제는 내가 원하는 것과 정확히 부합하는가?' '직원들은 그들의 꿈과 희망을 위해서 노력을 다하고 있는가?' 보상체제는 이런 것들을 도와주고 가능하게 해 주어야 그 역할을 다하고 있다고 생각합니다. 그리고 이것이 지금 이방에 있는 모든 분들이 해야 하는 일인 것입니다.

여러분들은 직원들을 더 높은 단계의 번영과 희망으로 이끌어 주어야 합니다. 여러분의 도전 과제는 열차를 탄 모든 직원들이 꿈이라는 역에 내릴 수 있도록 도와주는 것입니다.