CEO가 되기 위해 30대에 해야할 일

CEO는 누구나의 꿈이지만, 누구나 될 수 있는 것은 아니며 더구나 모든 사람이 CEO가 될 필요는 없다. 그러나 CEO가 될 자질을 쌓는 것은 궁극적으로 CEO가 되려는 사람에게나 그렇지 않은 사람에게나 모두 중요하다. 직장인은 일정하게 나이가 들면 간부가 되기 마련이며, 간부들에게는 CEO적 자질이 요구된다. CEO가 되기 위해, 또는 CEO적 자질을 갖추기 위해 30대에 갖춰야 하는 8가지 목표를 꼽아봤다.

왜 30대인가?

직장인의 경력은 대개 몇 차례의 결정적 분기점을 거치면서 결정된다. 대학, 첫 직장, 그리고 이후 몇 차례의 이직을 포함한 경력관리가 그것인데, 그 중 가장 중요한 것이 30대에 주로 일어나는 경력관리다.

첫 직장이 갖고 있을 수도 있는 약점은 이후의 이직으로 보완할 수 있다. 이는 마라톤에서 첫 5km의 성적이나 20km 이전의 기록이 승패에 결정적 영향을 미치지 않는 것과 같다. 그러나 이미 반환점을 돌았다면 얘기는 다르다. 이후에는 몇 차례 스퍼트를 통해 승부수를 던져볼 수 있으나 매우 체력 소모가 심할 뿐더러, 자칫하면 그 때문에 오히려 레이스 전체를 망칠 수 있다.

40대는 직장 경력이 10년 이상 쌓인 시기로 선두 그룹과 후위 그룹이 이미 명확해진 시기다. 이때가 되면 누가 선수인지, 누가 후발 주자인지, 누가 리더인지, 누가 추종자인지가 명확해진다. 그림으로 말하면 밑그림이 완성되고 채색이 시작되는 단계라는 것이다. 따라서 40대에도 여전히 구도를 바꾸는 새로운 출발을 꿈꿀 수 있고, 선두 그룹으로의 진입도 뒤늦게 시도해 볼 수는 있으나 그것이 성공할 가능성은 거의 없다.

30대가 중요한 또 다른 이유는 이 시기가 아니면 전문성을 쌓을 수 있는 기회가 사실상 봉쇄된다는 데 있다. 전문성은 알다시피 지식과 경험에 기반한다. 30대를 지나고 나면 일선에 나설 수 있는 기회 자체가 급격히 줄어들게 돼 경험을 쌓고 싶어도 그럴 수가 없게 되고, 이는 결국 어설픈 전문성으로 드러난다.

따라서 CEO를 궁극적 목표로 삼는다면, 또는 CEO적 자질을 갖춤으로써 세대의 책임을 다하고자 한다면 30대는 자신의 경력 개발 목표와 이를 달성하기 위한 커리어 패스를 명확히 하고, 이를 위한 성공조건을 하나씩 갖춰나가야 할 시점인 것이다.

1. 구체적인 경력 목표를 설정하라

패러글라이딩과 같은 무동력 비행기 조종에서 가장 중요한 것 중의 하나는 착륙 지점을 미리 설정하고 이에 맞게 최적의 활공을 하는 것이다. 무동력 비행기는 동력기와는 달리 오류가 발생해도 다시 고도를 높일 수가 없기 때문이다. 착륙 지점을 설정하지 않고 활공부터 시작하면 순간순간 불어오는 바람에 우왕좌왕하다가 매우 위험한 곳에 비상 착륙하는 낭패를 당하기 쉽다.

오류를 수정할 기회를 찾기 어렵다는 점에서 경력관리는 무동력 비행과 비슷하다. 구체적 목표가 없으면 이 일 저 일을 기웃거리다가 결국 실패하기 쉽다. 따라서 경력 빌딩을 본격적으로 시작하는 30대라면 먼저 최종 경력 목표를 최대한 명확히 하고, 그 달성을 위한 구체적 실행방안을 모색해 봐야 한다.

더욱이 CEO가 되고자 한다면 경력관리는 더 체계적이어야 한다. 언제까지, 어떤 능력을 기반으로, 어떤 산업분야에서, 어느 정도의 기업에서 CEO로서 첫발을 디딜 것인지를 정해보는 것이 필요하며, 이를 위한 실행 계획도 적어도 3년에 한 번은 달성 여부를 측정할 수 있도록 세부 목표가 나와줘야 한다.

목표가 정해지면 지금 해야 하는 일이 명확해진다. 프로젝트 목표가 명확하면 일정 역산이 가능하고, 언제 어떤 일을 해야 하는지 명확해 지는 것과 마찬가지다. 목표가 명확치 않으면 지금 해야 하는 일도 불명확해지며, 이는 궁극적인 실패로 이어진다.

2. 업계의 지형도를 파악하라

가는 길을 정했다면 그 다음에 해야 할 일 중에 가장 중요한 일은 자신이 가야 할 길의 전체적 흐름과 그곳에서 활동하고 있는 주요한 플레이어(기업과 전문가)들의 포진구조를 이해하는 것이다. 결국 CEO가 해야 하는 일은 치열한 시장 경쟁 상황에서 수익이 날 수 있는 분야를 포착하고 주어진 자원을 활용해 최대한 유리한 자리에 조직을 포지셔닝하는 것이기 때문이다.

산업의 흐름은 어떠한지, 그 흐름 속에서 각 기업은 어떤 전술을 채택하고 있는지, 이를 위해 각 기업은 어떻게 조직을 운용하고 있고, 그 조직 안에서 나와 비슷한 역할을 하는 사람은 누구인지, 그 사람의 생각은 나와 어떤 점에서 비슷하고, 어떤 부분에서 판단이 다른지를 정확히 알고 있어야 한다.

이를 위해서는 현재 조직으로부터 지시받은 일의 완성을 위해서만 매달리기보다는 각종 정보 분석을 통해 보다 폭넓은 시야를 확보해 내려는 노력이 필요하다. 국내외 각종 미디어를 섭렵하는 것은 물론, 이를 통해 쏟아져나오는 수많은 정보 속에서 저변의 흐름을 파악해 내는 분석력을 배양해야 한다. 또 이와는 별도로 업계의 생생한 정보를 전해 듣기 위해서는 동일한 업무를 수행하는 업계의 다른 전문가들과 의도적으로 정보를 주고받을 수 있는 교류관계도 구축해 내야 한다.

경영에 필요한 시각을 흔히 ‘헬리콥터 뷰’라고 한다. 지상 관측은 숲과 산이 시야를 가로막기 때문에 지형지물을 알 수 없고, 항공 관측은 지형의 흐름을 파악할 수는 있지만 너무 고공인 탓에 세부 흐름을 알 수 없는 데 반해, 적절한 높이에서 지형을 따라 비행하는 헬리콥터의 시야는 전체를 파악하면서도 세부를 놓치지 않는다는 것이다.

업무의 최일선에 있으면서 서서히 조직의 책임자로 성장해 가는 30대는 ‘헬리콥터 뷰’적 시야를 가질 수 있는 능력을 확보해야 하는 매우 중요한 시기이다.

3. 전문가로서 자기 브랜드를 확보하라

전문성은 경력관리의 기본이지만, 특히 조직의 최상층을 지향한다면 업계 전문가 누구라도 인정할 수 있는 OOO분야 OOO전문가로서의 자기 브랜드를 확보해야 할 필요가 있다.

말하자면 업계의 대표적 얼굴이 되라는 것인데, 그 정도는 되어야 업계에서 자기 목소리를 확보할 수 있으며 실제 경영에 임했을 때 자신이 필요로 하는 핵심인재를 동원해 낼 수 있다. 스스로 주장할 뿐 주변의 전문가와 나아가 업계가 동의하지 않는 전문성은 아무런 역할을 하지 못한다.

그럼에도 불구하고 헤드헌팅 후보자들의 이력서를 보면 OOO전문가라고 자기 이력을 주장하지만 객관적인 눈으로 보면 유사 전문가일 뿐인 경우가 허다하다. 예를 들어 컴퓨터 제조와 모바일분야 마케팅을 오고갔을 뿐인데 정보통신의 전문가라고 자기 마케팅을 한다. 그러나 이런 종류의 융통성은 비전문가를 대상으로 하는 신문 지면 분류에서나 가능한 것일 뿐 전문가 집단의 지지를 얻어내기 어려우며, 실무자라면 몰라도 조직을 이끌 지도자감으로 인정받긴 어렵다.

최고의 전문성을 확보하기 위해서는 무엇보다 전문성에 대한 자기 기준을 높여야 한다. 그러기 위해서는 업무를 피상적으로 보지 말고 끝단까지 파고들어가 고급 업무로 만들고, 그곳에 포진하고 있는 전문가들의 면면을 익혀야 한다. 전문가들의 존재를 알게 되면 그들을 역할 모델로 삼아 자신이 성장할 수 있다.

반대로 섣부른 경험을 근거로 일을 과소평가하면, 이는 자신에 대한 과대평가로 이어지고, 이는 다시 느슨한 경력관리로 이어진다. 다른 사람의 이력이라면 고개를 갸우뚱하게 되는 이직 판단도 자신의 경우에선 매우 관대해지는 것은 이 때문이다.

높은 수준의 전문성을 획득해야 하는 것은 산업의 지식산업화 경향이 심화되고 기업 간 인수합병이 늘어나는 것과도 관련성이 있다. 지식산업화 경향은 최고의 전문가가 아닌 개인의 생존을 어렵게 하며, 인수합병은 결국 비슷한 역할을 해왔던 두 기업 담당자를 나란히 놓고 평가를 할 수밖에 없는 상황으로 이어진다. 업계 최고의 전문성을 확보하지 못한다면 CEO로 가는 길은 조기에 좌절될 수밖에 없다.

4. 최고 기업에서 경력을 쌓아라

전문성은 결국 스스로 스스로의 전문성을 주장하는 수준은 의미가 없다. 누구나 그 사람의 전문성을 인정할 수 있는 수준이 되어야 하는데, 결국 증명이 가능해야 한다. 알리바이가 그렇듯이 자신의 능력을 증명할 수 있는 가장 좋은 방법은 증인을 세우는 것이며, 경력에서 가장 좋은 증인은 최고의 기업이다.

간혹 기술 벤처와 같은 예외가 있기는 하나 시장에서 이름이 알려져 있지 않은 기업은 대개 인재 확보의 수준도 높지 않다고 여겨진다. 따라서 이들 기업들보다는 인재 선구안이 좋은 것으로 알려져 있는 기업의 경력은 리더로 가고자 하는 사람에게 매우 중요하다. 리더는 스스로 리더라고 주장하는 것만으로는 불충분하며, 결국 리더로 인정받아야 하는 것이기 때문이다.

최고 기업에서의 경력은 이들 기업이 직원의 교육에도 열심이라는 측면에서도 그렇다. 작은 기업은 자산과 이윤이 부족하기 때문에 직원교육에 나설 수가 없으며 결국 자기계발은 개개인에 맡겨진다. 그러나 유보 자산이 충분한 최고의 기업들은 한번 자신들이 선택한 인재에 대해서 아낌없이 교육비를 쏟아붇는다. 결국 그것이 이익이라고 보기 때문이다.

최고 기업에서의 경력은 그 사람이 인재임을 증명하고, 다시 더 나은 인재로 육성되었음을 증명하는 것이다.

5. 고객과 시장, 상품에 대한 직접적 경험을 쌓아라

한때 기업 조직을 관리하는 사람으로 오해된 적도 있었지만, 오늘날의 CEO는 기업의 수익을 구현하고 이를 통해 주주이익을 보장해야 하는 궁극적 책임자로서의 이미지를 굳히고 있다.

따라서 CEO를 목표로 한다면 경력 빌딩의 초중반을 차지하는 30대에서 기업-상품-고객을 잇는 가치사슬의 연쇄적 반응구조를 직접적으로 체험할 필요가 있다. 상품 개발, 영업, 마케팅 기회가 있다면 놓치지 말고 참여하고, 관리 측면에서의 경력 빌딩 기회보다는 개발과 영업 측면에서의 경력을 우선시해야 한다.

물론 일선을 경험하지 않고서도 40대를 맞이할 수는 있다. 그러나 일선을 경험하지 않은 사람의 조직 내 발언권은 제한적이며, 후선에서의 경력은 그대로 40대 경력으로 이어져 결국 영업지원 활동 정도로 경력 발전이 제한될 수 있다.

이전에는 영업지원 조직에서 대표이사를 선출하는 사례가 적지 않았다. 산업이 확대되는 시기에 조직은 그저 관리만 잘해도 성장을 기대할 수 있었기 때문이다. 그러나 더 이상 성장의 흐름에 무임승차할 수 없는 상황이 된 지금, 관리 또는 지원 경력만으로 배의 선장이 되기는 어렵다.

6. 인적 네트워크의 다양성를 확보하라

커리어케어가 지난 4월 헤드헌팅 대상자 1020명을 대상으로 한 설문조사를 보면 ‘신입사원 시절로 되돌아간다면 경력관리를 위해 무엇을 하겠느냐’는 질문에 대해 ‘비즈니스에 필요한 인적 네트워크를 만들겠다’는 응답자가 33%로 1위를 차지했다.

이처럼 인적 네트워크는 직장인이라면 누구나 그 중요성을 의심치 않는 성공을 위한 핵심요소이다. 그러나 단순히 전문가 경력만을 지향하는 경우와 CEO와 같은 지도자의 길을 지향하는 경우는 구축해야 할 인적 네트워크의 성격과 범위가 다르다.

한 반도체 디자인회사를 이끌고 있는 C씨의 사례를 보자. ASIC 상품 개발 전문가인 그는 국내 반도체 관련 대기업 출신으로서, 주된 인맥이 반도체 관련 기획, 개발 인력에 집중돼 있다. 이전에는 문제가 없었다. 그러나 회사를 경영하는 입장이 돼 특허, 법률 등 이전에는 관심도 없었던 부분까지 주요 업무가 된 지금, 그는 기존의 전문 네트워크만으로는 부족함을 느끼고 있다.

전문가의 인적 네트워크가 좁고 깊다면, CEO의 인적 네트워크는 그 근간은 동일하지만 그보다는 좀 더 넓고 다양한 분야를 포괄하고 있어야 한다. 미래 비전을 제시해 구성원을 이끌어야 함은 물론, 결정적인 순간에 조직에 해결책을 제시할 수 있어야 하기 때문이다. 조직의 중간 집단과 동일한 품질, 비슷한 수준의 인적 네트워크를 갖고 있어서는 도움이 되지 않는다.

인적 네트워크는 단시일 안에 구축되는 것이 아니기 때문에 아직 경영일선에 나서지 않은 30대에서부터 천천히 그러나 탄탄하게 관계를 형성해 둘 필요가 있다. 이미 책임져야 할 사항이 많아진 상황에서 조급하게 도움을 청해서는 실속 있는 도움의 손길은 얻을 수 없다.

7. 인성 경쟁력을 길러라

직장에서의 업무 수행 능력은 책이나 자격증을 통해 획득된다기보다는 사람과 일과의 관계 속에서 얻어진다고 보는 것이 일반적이다. 따라서 자신을 둘러싼 사람, 조직과 협력적 관계를 유지하는 것은 매우 중요한데, 여기에 결정적인 역할을 하는 것이 개인의 인성이다.

실제 이런 점은 CEO 포지션의 후보자들을 인터뷰하거나 평판조회(레퍼런스 체크)를 해보면 쉽게 알 수 있다. 이른바 ‘CEO감’이 주변으로부터 인성적으로 나쁜 평을 듣는 경우는 흔치 않다. 다소 포장은 있겠지만 그들은 대부분 온화하면서도 합리적이며, 자신이 이익보다는 다른 사람의 공을 먼저 챙기고, 그러면서도 현장에 근거한 강력한 리더십을 행사할 줄 안다는 평을 듣는 경우가 대부분이다.

아무리 성실히 학업을 마친다고 해도 자신의 힘만으로 있을 수 있는 모든 업무에 대한 지식을 사전에 확보할 수는 없다. 책을 통해 확보한 지식은 필요한 지식의 일부 또는 기초일 수밖에 없고, 대부분의 지식은 다른 사람의 협조 속에서 얻어진다. 결국 한 사람의 훌륭한 인재 또는 CEO는 조직적인 지원과 지지 속에서 길러지고 탄생된다고 할 수 있다. 주변 사람들이 지원하고 지지하지 않는다면, 아무리 CEO를 꿈꾼다고 해도 능력을 배양하기 어려우며, 설혹 스스로만의 노력에 의해 능력을 확보했다고 해도 그것이 리더십으로까지 이어지긴 어렵다.

웬만한 일에 흔들리지 않는 담담한 마음가짐, 다른 사람의 마음을 배려할 줄 아는 여유, 한쪽으로 치우치지 않는 합리적인 판단 능력. 흘러간 유행어 같지만 감성지수, EQ의 중요성은 분명히 근거가 있다.

8. 고급 외국어 구사 능력을 길러라

자동차 금융사 R사의 CEO는 한국인 임원을 뽑을 때 가장 중요한 자질로 영어를 꼽는다. 그의 말에 의하면 웬만큼 영어를 잘한다고 판단해 채용한 사람조차도 결정적인 순간에 긍정문을 부정문으로, 부정문을 긍정문으로 잘못 알아들어 엉뚱한 조처를 내리는 경우가 비일비재하다는 것이다.

30대에 반드시 마스터해 둬야 하는 것 중의 하나가 어학, 특히 영어다. 영어는 오늘날 대부분의 지식의 형태를 담보하는 문화와 지식의 창이다. 한 예로 최근의 한 연구 결과에 의하면 세계 학술도서 출판량의 27%가 영어로 돼 있다고 한다. 따라서 영어가 지식 습득을 지체하는 원인이 되어서는 대단히 곤란하다. 조직의 리더로서 CEO는 다양한 정보를 수집 분석해야 하며, 특히 고급 정보 수집과 분석에 지장을 느껴서는 안 된다.

특히 CEO는 회사의 인격을 대표하는 사람으로서 단순히 의사를 전달하는 정도의 수준을 넘어 원어민이 들어도 정확하고 고급스러운 표현을 구사할 필요가 있다. CEO의 활동은 일선 실무 업무를 넘어 협력 회사의 고위 관계자, 그리고 정관계까지도 확장될 수 있는 것이기 때문이다.

회의 진행 사항을 대충 알아듣고, 전날 밤 미리 연습해 둔 원고에 임기응변을 약간 더해 떠듬떠듬 자기 의사를 표현하는 것은 회사의 품격을 저해하며, 비즈니스에 악영향을 미칠 수 있다.

30대를 넘어서면 웬만큼 특별한 경우가 아니면 새로운 언어를 습득하고, 특히 비즈니스에 지장이 없을 정도로 유창한 수준까지 발전시키기는 대단히 어렵다. 30대는 특히 어학에 있어서는 거의 마지막 기회다