왜 동업을 하면 망할까?

LG의 구씨 일가와 허씨 일가가 이루어낸 동업 사례는 제법 유명한 이야기다. 양가는 1947년 동업을 시작하고 2005년에 이르러 비로소 LG와 LS로 계열 분리를 하였으니 57년가량 동업이 유지되었다. 이는 구인회 회장에게 돈을 투자한 허만정 씨의 양보가 있었기에 가능했다 한다. “경영은 구씨 집안이 알아서 할 테니 돕는 일에만 충실하라.” 거기에 더해 양가에는 엄격한 유교적 가풍 아래 자주 교류를 하였는데, 그것이 창업 1, 2, 3대를 거쳐 내려오면서 내부 갈등을 억제하는 요인이 되었다고 한다. 이를 요즘 스타트업의 조직 문화의 관점으로 환원하자면 양가는 <비전을 공유>하면서 끊임없이 <소통>했기 때문에 오랜 기간의 성공적 동업이 가능했던 것이다.

“동업을 하면 망한다.” 오래된 속설이다. LG와 GS의 구씨, 허씨 일가의 아름다운 동행 사례가 회자하는 것은 그만큼 동업이 어렵다는 것을 방증한다. 변호사 3명이 모여야 설립이 가능한 법무법인의 경우에도 내부적인 갈등으로 해산되는 것이 드문 일은 아니다.

왜 동업이 쉽지 않을까? 투명하고 정직하게 사업한다는 것이 쉽지 않기도 하고, 노력과 투자에 대한 보상 수준을 정하는 것이 쉽지 않기 때문이기도 하다. 상호 간에 신뢰감, 책임감, 합리성이 모두 확보된 상황에서도 꺼지지 않은 불씨가 있는데, 그것은 “자원과 수익 배분의 우선순위에 대한 의사결정권”이다. 예를 들면 동업은 대체로 경영기획자와 재무회계를 관리하는 이가 합심하는 경우가 많을 텐데, 회사를 성장시키고 싶은 경영기획자는 당장의 수익을 모두 미래 투자에 쏟아붓고 싶어 하고, 자신의 돈을 투자한 재무회계 관리자는 투자금에 대한 수익을 조기에 실현하고 싶어 한다. 원금을 먼저 보존하고 싶어 하는 것이 사람의 기본적 속성이기 때문이다. 이를 놓고 다툼이 없을 수 없다.

리더십의 다양한 기능이 이야기되지만, 결국 리더만이 할 수 있고 해야 하는 일이 「우선순위에 대한 결정 권한과 책임」에 대한 것이다. 그것은 다수의 팔로워가 대신할 수 있는 것이 아니다. 각 부문에서의 최선의 합리적 관점과 의견을 모아놓아도 최적의 우선순위를 정하는 데에는 별 도움이 되지 않기 때문이다. 이를 극복하는 장치는 소통과 투명성, 권한과 책임의 합리적 배분밖에 없다. 자주 만나서 솔직히 이야기를 털어놓고, 권한만큼 책임을 지게 하면서 풀어가야 한다. 그러면 돈이 엉뚱하게 사용되지 않고 최선의 방향으로 나아가게 된다. 그런데, 이게 쉬운 일인가?

이번 잼버리 대회와 관련한 논의가 무성하다. 이것도 우리 사회가 성장해가는 계기가 될 것이고, 결과론적으로는 우리 사회의 역동성이 아직 살아있다는 증거도 확인했다. 어렴풋한 청소년기의 기억을 더듬자면, 새만금 간척지의 습도 높은 악조건에서 며칠을 보낸 뒤 시원한 숙소에서 나머지 기간을 보낸 경험은 매운 짬뽕을 한 사발 먹은 뒤에 한 숟갈 입에 넣은 팥빙수만큼 달콤했을 것이다.

그러나 그것을 떠나 조직위가 제대로 기능하지 못해서 청소년들을 위험에 빠뜨린 것은 비판받아도 부족함이 없다. 이는 주무부처인 여성가족부와 전라북도의 역량, 경험, 의지의 부족 자체에 가장 큰 요인을 찾을 수 있겠지만, 권한과 책임이 명확하지 않고 인력과 재원을 어디에 투입해야 하는지 우선순위에 대한 판단을 제대로 못 한 것도 문제였다. 그러다 보니 조직위 예산만 비대해지고, 정작 가장 기본적인 배수문제부터 시작해서 화장실, 식사 등에 대한 관리가 매우 미흡했던 것이다. 프로그램이 아무리 좋았다 해도 청소년들이 물웅덩이에서 텐트 치고 숙영하는 것을 그대로 방치한 것은 변호사 1,000명을 변론에 참여시킨다 해도 제대로 된 변호가 어렵다.

주지하다시피 잼버리 조직위원회의 위원장은 여가부 장관, 국회의원, 행안부 장관, 문체부 장관, 한국스카우트연맹총재의 5인 체제로 운영되었다. 앞서 말했지만, 동업이 어려운 것은 권한 책임이 모호하고 우선순위에 대한 판단이 흐트러지기 때문이다. 이를 극복하기 위해서는 소통을 심도 있게 하고 관련 정보가 투명하게 공유되어야 한다. 그러나, 저간의 사정을 보면 그렇게는 되지 않았다.

칼럼 : 김용욱 인바스켓 대표, 변호사