위기를 기회로 만드는 경영

글로벌 금융위기가 발생한 이후 ‘위기가 기회다’라는 말을 많이 접하고 있다. 왜 위기가 기회이며, 어떻게 해야 위기를 기회로 바꿀 수 있는 지에 대한 논의나 전략을 수립하기 보다는 구호만으로 그치는 경우를 종종 보게 된다.

기업 경영에서 마케팅 전략을 수립하고 전략을 실행 할 내부의 핵심역량을 갖추는 것이야말로 경쟁력 확보에서 가장 중요하고 시급한 일이다. 글로벌 경쟁이 점점 치열해 지면서 새로운 고객이나 새로운 시장에 진입하기가 어려울 뿐만 아니라 블루오션 전략을 구사 하기가 생각처럼 쉽지가 않다.

위기가 오면 현재의 제품 포트폴리오를 철저히 분석, 평가하여 캐시카우 역할을 일정 기간 할 수 있도록 하되 새로운 제품 포트폴리오를 시장 변화에 맞게 구성 할 필요가 있다.평상시에는 기존의 고객으로부터 공급 선을 바꾸거나 다양화 하는 데 아주 인색 했던 전 세계의 고객들이 새로운 가치를 제공하면 적극적으로 반응을 보이는 경우가 대부분이다.바로 이 부분이 위기를 기회로 바꿀 수 있는 동기가 되는 것이다.

자사의 연구/개발력과 기술력을 바탕으로 전략 고객과 전략 제품을 선정하고, 선택된 전략제품에 집중해서 수익성과 성장성을 확보 하여야 한다.업종별 특성상 새로운 상품의 개발이 여의치 않을 수도 있다.또한 어떠한 마케팅 전략을 수립 했다 하더라도 고객에게 만족스런 가치(서비스)를 제공 하지 못한다면 공염불이 되고 말 것이다.

외부 환경의 변화 속도가 빠르고 불확실성이 증대 될수록 내부의 핵심역량이 확보 되고 모든 것이 고객가치를 실현하는데 집중 되어야만 위기를 극복하고 지속 성장이 가능 해 질 것이다. CEO의 자질 중에서 불황기에 가장 중요한 덕목이 의사소통 능력 임을 고려 할 때 위기가 오면 Needs를 공유하고 공감대를 형성 하기가 오히려 쉬워진다. 아무리 좋은 비젼을 수립하고 CEO가 기업가 정신을 발휘 하려고 해도 구성원들의 열정과 실천을 이끌어 내지 못한다면 목표 달성은 결코 쉽지 않을 것이다.
통상적으로 경영 환경이나 조직 역량에 문제가 발생하면 현상을 철저히 파악하여 참 원인을 찾아 내야 한다. 문제에 대한 참 원인 파악에서 현상 파악이 가장 중요 하지만 초점에 맞게 체계적으로 객관화를 다 끝내지 않고 그 동안의 경험에 의한 선입견이 작용하거나 미리 예상 답안을 대책으로 선정하여 실패하는 경우를 종종 보게 된다.

대개의 경우 현상 파악에 기초하지 않는 멋있는 답안은 말의 성찬으로 그치는 경우가 허다하다.잘 모르는 상사를 현혹 시키는 대표적인 경우로 멋진 대책 인 줄 알았지만 나중에 결과가 없는 쑈잉으로 끝난다.기본에 충실하다는 것은 사물을 보는 패러다임을 고객이라는 방향성을 가지고 현상과 문제를 제대로 분석하는 것으로 부터 시작 해야만 본질에 접근 할 수 있다는 것이다.참 원인에 따른 과제를 선정하고 실행 계획을 숫자에 의한 구체화를 한 다음 전 구성원과 공감대를 형성하고 함께 실천 해 간다면 웬만한 위기는 극복 할 수가 있다.

이때 위기를 극복하고 지속 성장 가능한 경쟁력을 갖추기 위해선 차별화된 마케팅 전략과 기본에 충실한 내부의 핵심역량 확보가 필수이다. 특히 내부의 경쟁력이 더 중요하며, 목표달성을 위해선 전략의 수립과 실행의 디테일이 함께 중요하다.깨진 유리창의 법칙에서 보여 주듯이 아무리 사소한 고객 불만도 소홀이 해서는 안되며, 작은 기록의 미스를 철저히 관리 함으로써 대형사고나 불량발생을 방지 할 수 있는 것이다.

2002년 월드컵 때 히딩크 감독이 오대영의 별명을 얻으면서도 유럽 팀과 평가 전을 계속 한 적이 있다. 여러 사람이 모여 있을 때 왜 히딩크 감독은 그렇게 했을까? 하고 질문을 던진 적이 있다.여러 대답이 나왔지만 내가 원했던 답은 ‘이기기 위해서’ 였다.

이기기 위해서는 같은 조에 편성 되어 있는 상대에 대한 분석이 필요했고, 유럽 팀을 이기기 위해선 지금 당장의 기술 향상 보다는 기본 체력을 튼튼히 할 필요가 있었던 것이다.우선의 보여주기 위한 성과 보다는 마지막에 웃는 자가 되기 위해 강 팀과의 평가전을 통하여 경험을 쌓고 두려움을 제거 하는 소중한 과정을 묵묵히 거쳤던 것이다.

기업도 회사 안 밖의 최우수 조직과 협력 네트워크를 구축하면 어느 날 기업의 역량이 불쑥 커지는 걸 볼 수 있고, 개개인의 경우도 마찬 가지로 훌륭한 인재가 가까이 있어 경쟁과 협력을 하면 금방 육성 됨을 알 수 있다. 따라서 진정한 혁신은 기본에 충실하고, 조직에서 맡은 Mission에 충실하면 된다.(추후 칼럼 주제)또한 위기를 기회로 바꾸기 위해선 생존에 대한 절박함이 있어야 한다. 전 구성원들이 생존 해야 한다는 공감대를 주인의식으로 승화 시켜서 불황기 이후에도 기업 문화로 정착 될 때 지속 성장이 가능 해 지는 것이다.

진정한 기회가 온 것이다. 흔히들 신바람이냐? 시스템이냐? 고 한다. 결론은 둘 다가 결합된 Field (시스템 + 조직문화 )가 가장 중요하다. 위기 속에서 각자가 이루고 싶은 Field를 만들어 내야하고 진취적이고 도전적인 자세로 불황기를 극복 하는 것이야말로 해 볼 만한 가치가 있다.

이를 통해 일자리를 창출 하는 것이 우리 기업인의 몫이니까… 마지막으로 불황기에서 환경의 변화가 올 때 기회 손실을 발생 시키지 않기 위해선 시나리오 경영이 필요하다. 철저하게 Risk를 관리하되 투자의 시기를 놓치지 않도록 여러 가지 상황에 맞는 시나리오를 미리 준비 해 두고, 적절한 타이밍에 트리거 한다면 기회의 완성을 이룰 수 있다.

생존에 대한 절박함이 없는 조직일수록 근본적인 경쟁력 확보보다는 학연, 지연 등에 기대려고 하고 Relationship에만 의존하려고 한다는 것이다.