‘고참의 再發見’ 주요내용

1. 위협받는 고참

古參: ‘장기 근속한 연장자’를 일컫는 말

고참이란 ‘장기간에 걸쳐 어떤 직무나 직위에서 일하는 자’를 의미. 韓國, 日本과 같이 유교적/연공적 문화가 뿌리내린 사회의 군대, 기업 등 위계조직에서 폭넓게 통용되는 개념. 서구에서는 흔히 ‘Veteran’ 등 긍정적 의미로 표현되는데 반하여, 동양권에서는 ‘권위적이고 위계적인’ 느낌이 강한 것이 특징

※Veteran(古參兵)은 라틴어로 ‘늙었다’는 뜻의 베투스(vetus)와 노인, 선조라는 뜻의 베테레스(veteres)에서 유래했으며, 세월이 흐르면서 능숙한 사람, 전문가, 원로의 의미로 변화

本보고서에서는 임원이 아닌 45세 이상의 간부를 ‘고참’으로 정의. 대졸사원 채용이 본격화되었던 1980년대 중·후반에 입사한 인력으로 정년퇴직까지 10년 정도 남은 계층. 인구통계학적으로는 매년 90만 명 이상 출생한 1958년부터 1974년까지의 ‘베이비 붐’ 세대 중간에 위치

高인건비와 소통장애의 주범으로 지목받는 고참

최근 조직의 성장이 정체됨에 따라 고참이 인사관리의 리스크 요인으로 대두. 연공에 따른 승급·승격으로 고참의 인건비가 지속적으로 상승했고 이에 따라 고용불안이 증대. 기업 입장에서는 ‘고참’보다는 인건비 부담이 적고 확보하기도 쉬운 신입인력을 선호하게 될 개연성이 농후. “연공서열형 임금체계하에서는 성장정체와 고령화 현상이 맞물려 인건비 부담을 가중시키게 된다”는 주장도 상존

조직 內의사소통과 커뮤니케이션을 가로막는 장애물로도 지목. 고도성장기에 조기 승진한 임원급과 이질적 가치관을 가진 신세대의 사이에 ‘낀 세대’로 임원들의 명령을 따르면서도, 후배들을 동기부여해야 하는 어려운 위치. 회식, 근무문화 등 회사생활에 있어서도 신참과 중고참 세대 간에는 현격한 인식차가 존재. ‘고참’의 高임금에 불만을 표시하는 신참도 적지 않은 상황

고참의 기득권이 급속히 상실 : 정보기술의 발달, 복잡성 증가

정보가 고참에게 집중되는 ‘정보 非대칭성’에 따라 과거 고참이 누려오던 ‘신참 대비’ 우월성이 상당 부분 소멸. 1990년대 후반 IT기술의 발달로 고참만이 보유했던 조직의 경험과 노하우가 빠르게 하부로 전달되기 시작. 外部정보나 海外정보 등은 오히려 신참사원이 빨리 입수하고 이해하는 소위 ‘정보의 역전현상’ 마저 발생

조직과 인력이 다양해지고, 기업경영의 복잡성이 증가하는 데 반해, 고참은 ‘일반인재(Generalist)’에 익숙한 탓에 종합적 대응을 하는 데 한계. 조직도 복잡해져 학연, 지연 등의 연결고리가 약화됨에 따라 선배와 후배 간의 위계질서 역시 약화

고참 문제에 대해 진정한 고민이 필요한 시점

현재 발생하고 있는 고참 관련 문제는 임기응변적인 처방보다는 장기적 관점에서 근본적인 대책을 통해 대응할 필요. 인구통계학적으로 볼 때, 고참 문제는 2017년과 2026년에도 또다시 불거질 것으로 예상

2. ‘진정한 고참’의 조건

전제조건 : 솔선수범(인간적인 매력)

솔선수범은 ‘진정한 고참’이 되기 위한 전제조건으로서 설령 다른 조건이 충족되더라도 솔선수범 없이는 ‘진정한 고참’이 될 수 없다는 의미를 내포. 고참의 솔선수범은 직접적인 보상으로 연결되지 않는 자발적, 희생적 행동이지만 조직에 미치는 영향은 지대

고참의 솔선수범이야말로 조직을 굳건하게 지탱하는 기둥. 솔선수범 여하에 따라 신참들의 행동양식이 변하며, 그러한 습관은 지속적으로 유지. 고참이 장기간 근무경험을 통해 축적한 ‘Know-where’, ‘Know-whom’을 활용해 업무의 완성도를 극대화. 진정한 고참의 솔선수범은 신참이나 중고참이 갈구하는 ‘모자라는 1%’를 채워주는 ‘畵龍點睛’에 해당

조건① 吸收: 개선력 발휘(안주와 무사안일에서 탈피)

끊임없는 문제의식과 개선의지로 무장되어 있으며, 안주와 무사안일을 철저히 배격해 지식(기술)이나 지혜를 적극적으로 흡수. “아무것도 바꾸지 않는 것이 가장 나쁜 것이다”(오쿠다 히로시 前도요타 회장). 고참은 사업에 책임을 지는 공식적인 리더(임원)보다 현상의 문제와 개선점에 대해 자유롭게 이야기할 수 있는 위치

고참이 발휘하는 ‘개선의지’는 후배에게 ‘지적자극’ 역할을 함으로써 조직 전반에 긍정적인 영향력을 발휘. ‘무능한 고참’의 공통점은 변화불감증이나 매너리즘에 빠져 급변하는 경영환경에 미온적으로 대응한다는 것. 오랜 현장경험에서 나온 ‘현실적이고 즉시 활용 가능한’ 개선을 통해 본인의 경쟁력뿐만 아니라 조직의 경쟁력도 제고

조건② 消化: 전문성 확보

본인만의 전문성을 지녔거나 조직 내 다양한 직무경험을 갖추었을 때 고참은 얼마든지 생존할 수 있음. 성장 정체로 임원보직 등 공식조직장의 임명비율이 지속적으로 낮아져 ‘신참’과의 역할구분이 불분명해지는 상황은 고참에게 있어 위기신호(본인만의 전문성 함양이 과거 어느 때보다 중요한 이유). 또한 다양성과 복잡성이 증가함에 따라 기업은 다양한 직무경험은 물론 업무 간 소통력을 갖춘 ‘通攝型리더(조직관리자)’를 선호

도전의식에 기반한 개선노력과 직장 내 다양한 성공/실패 체험을 통한 지식과 정보를 체계적으로 축적하는 것이 중요(‘消化’단계에 해당). 조직 내에서 주어지는 공식적인 교육과정뿐만 아니라 업무경험을 통해 축적되는 暗默知를 축적하기 위한 자발적인 학습노력도 필요. 고참이 최고전문가로서 인정받는다는 것은 신참 및 중고참에게 비전을 제시하는 한편 롤모델로서의 역할까지 수행

조건③ 還元: 부하육성(조직의 지속성장을 담보)

적극적인 부하육성을 통해 조직의 지속성장을 담보(‘還元’단계). 고참이 아무리 전문성을 갖추었다고 해도 그 전문성이 신참 및 조직에 전수되지 않고 당대에 소멸된다면 조직의 지속성장은 불가능. 그러나 성과주의 확산으로 승격 및 임원 인선 경쟁이 치열해짐에 따라 조직 내 동료와 부하를 경쟁상대로 인식하는 경향이 대두. 후배가 자신보다 급여가 높거나 먼저 임원이 될 수도 있는 상황에서 적극적으로 노하우를 전수하는 것은 쉽지 않음

고참의 평가기준에 ‘부하육성’ 항목을 넣음으로써 고참의 지식과 지혜가 신참에게 전수되도록 유도하고 이에 대한 보상책을 마련. 오랜 기간 동안의 업무를 통해 축적한 지식을 권력화하는 것이 아니라 후배에게 전수함으로써 존경의 대상이 되는 것이 ‘진정한 고참’

3. 기업에 주는 시사점

고참인력을 분류 : 차별화된 인력운영 및 보상제도를 가동

고참을 선별적으로 활용하기 위해 인력구분의 기준을 정립하고 적합한 활용방안을 마련할 필요. 진정한 고참의 ‘4가지 요건’에 대한 충족 수준과 성과창출 기여도를 동시에 고려한 인력群분류를 실시. 고참의 ‘성과창출 능력’과 ‘인성 및 역량수준’ 관점의 균형 도모

고참인력에 대한 사전검증과 평가를 통해 인력群을 분류하고 群별로는차별화된 인력운영 시스템을 가동. 동일한 잣대가 아니라 인력의 質에 따른 차별화된 활용과 동기부여를 추진. ‘진정한 고참’에 대해서는 차별적 처우와 함께 승진을 위한 事前리뷰프로세스 가동, 다수의 ‘우수 고참’에 대해서는 무리한 동기부여보다는 고용안정감을 제고하는 방향으로 차별화

고참의 전문역량 활용 극대화 추진

고참이 보유한 노하우의 ‘還元’ 강화를 위한 기업 차원의 프로세스 구축. 고참과 신참의 일대일 멘토링制활성화 및 후견인 제도를 공식화하여 고참의 노하우가 원활하게 이전될 수 있는 기반을 마련. 미쓰이스미토모화재보험은 ‘보험영업 노하우’, ‘금융관련 지식’에 관해 고참이 후배사원(대졸 1년차)을 일대일로 지도하는 멘토制(1년임기)를 운영

조직 내에서 전문가로 자리매김할 수 있도록 별도의 호칭/자격제도를 마련하여 고참이 장기 비전을 가질 수 있도록 지원. 최고전문가제도(ex. 巨匠, 大家등)를 신설하여 전문역량 및 노하우보유자에 대한 별도의 인력관리를 추진. 미쓰비시중공업은 현장의 우수 전문인력을 뽑아, ‘師範’으로 임명하고 후배사원 육성과 노하우 전수에 주력 (매년 약 20명을 선발). 조직 내 관리자 트랙과 전문가 트랙을 별도 구분함으로써 전문인력의 지속 성장과 暗默知 전수에 대한 유인책을 마련